Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Är er organisation villig att förändras när det behövs?

Förändringar Posted on Sat, February 18, 2017 16:01:23

Vårt arbetsliv är i förändring. För oss som har varit med ett tag så kan vi på ett väldigt konkret sätt konstatera hur den tekniska utvecklingen har skapat stora förändringar i form av en mer flexibel tillvaro i arbetslivet avseende när vi jobbar, var vi jobbar och vem vi kan jobba tillsammans med. Men det är inte det jag avser i den inledande meningen, utan snarare den förändring i de krav på förändringsbarhet som ställs på dagens organisationer. Yttre faktorer som ökad konkurrens, teknisk utveckling, nya marknader och politiska beslut gör att varje organisation kontinuerligt måste anpassa sig till yttre förändring genom inre förändring, detta gör att förändringsinitiativ måste komma oftare och förändringscyklerna måste bli snabbare. För att klara av att hantera detta så behöver organisationer bli bättre på att genomföra förändringar på smidigt sätt och med mindre motstånd. En högre förändringstakt leder även till en ökad komplexitet i arbetslivet, där det blir svårare att beskriva exakt hur nya problem skall lösas eller hur gamla problem skall lösas på ett nytt sätt. Komplexiteten gör att förändringsinsatser som baseras på instruktioner eller framtagna rutiner blir mindre användbara och att förändringsinsatsen mer måste förlita sig på enskilda medarbetares eller teamens förmåga att själva hitta lösningar på situationen.

Jag skulle kunna skriva att organisationer behöver bli mer innovativa, problemlösande och smidigare men jag syftar självfallet på vi människor som arbetar i organisationer och våra beteenden. Framgången ligger i att vi lyckas utöka våra beteenderepertoarer så att våra nya beteenden leder till innovativa problemlösningar och att nya arbetssätt kontinuerligt kan introduceras i verksamheten. Ur ett organisatoriskt perspektiv så ligger utmaningen i hur dessa beteenden kan påverkas när det väl är dags för förändring men en ännu viktigare utmaning är hur organisationen kan skapa en generell villighet hos medarbetare att utöka sin beteenderepertoar, d.v.s. att vara villiga att utföra nya arbetsuppgifter även om det känns ovant och det till en början mest leder till misslyckanden, att vara villiga att tillämpa ett nytt arbetssätt även fast det är krångligt och det hade varit mycket enklare att fortsätta som man alltid har gjort eller att vara villig att ge sig ut i nya sammanhang med nya människor även fast det ligger utanför komfortzonen.

Det kan vara lätt att förställa sig att detta rör sig om ett mindset hos medarbetare som vi lockar fram genom att presentera övertygande visioner eller genom stränga förmaningar om vad som händer om vi inte börjar tänka annorlunda. Tyvärr är dessa strategier, hur lockande de än kan tyckas vara, tämligen lönlösa. En mer framgångsrik strategi är att aktivt försöka påverka det sammanhang där vi vill att medarbetare skall vara villiga att förändra sina beteenden, denna strategi kräver ett hårt arbete och stavas: LEDARSKAP.

Ledarskap är de beteenden hos en person som avser att ha en positiv påverkan på hur en annan person utför sitt arbete, exempel på detta kan vara: att ge positiv förstärkning på ansträngningar som skapar resultat; att ge förslag på hur en uppgift kan lösas på ett bättre sätt; att ställa frågor som hjälper personen att fundera ut nya lösningar; att identifiera och undanröja hinder som ligger i vägen för en bra prestation, eller; att bara lyssna på hur en person tar sig an sina utmaningar.

Ledarskap kan utövas av många i en organisation, men det är särskilt viktigt att detta ansvar formellt kopplas till en person med personalansvar. För många låter detta självklart, men tyvärr är min erfarenhet att i många chefer verklighet så finns inte riktigt tid till att interagera med medarbetare och då blir ju dessa ledarbeteenden omöjliga att utföra, vilket innebär att chefsrollen i praktiken inte innefattar ledarskap.

När jag arbetar med ledarutveckling så ber jag ofta att få se in i chefers veckoplanering, där hittar jag ofta tid för möten, administration och externa kontakter men tyvärr så är det alldeles för vanligt att tiden för interaktion med medarbetare lyser med sin frånvaro eller så är det sällsynt. För att skapa en villighet för förändringar i en organisation så behövs ett ledarskap som har som sin viktigaste uppgift att interagera med medarbetare och att fylla dessa interaktioner med bra ledarbeteenden.

För den organisation som befinner sig i en verklighet av ständiga förändringskrav och ser fördelarna med att höja villigheten till förändring hos sina medarbetare så rekommenderar jag att man börjar med att tydliggöra vad som är ett bra ledarskap och sedan skapar de bästa förutsättningarna för att utöva detta. Med ett bra ledarskap avser jag tre överordnade beteendekategorier för den som skall utöva ledarskapet:

  1. Utforskande beteenden. Att lyssna och ställa frågor som på ett neutralt sätt får medarbetaren att berätta om sin arbetssituation och reflektera kring hur utmaningar kan lösas. Dessa beteenden uppmuntrar till en flexibilitet och öppenhet i att hitta nya lösningar på problem.
  2. Stödjande beteenden. Att ge positiv förstärkning, att uppmuntra till att påbörja en förändring, att uppmuntra till att fortsätta en förändring fastän det tar emot och blir fel. Dessa beteenden är särskilt viktiga för att skapa en trygghet och tillit under förändringar och tillåter medarbetaren att visa ett större mod och ta sig an svårare utmaningar. Motsatta beteenden som går ut på att förmana eller klaga på misstag skapar en större rigiditet och mindre villighet att förändra.
  3. Utvecklande beteenden. Att sätta upp rimliga mål och att ge konstruktiv feedback. Dessa beteenden syftar till att hålla förändringen i ständig rörelse. Genom att kombinera konstruktiv feedback med positiv förstärkning så skapas positiv motivation (”jag vill”), kombineras istället orimliga krav med kritik så skapas negativ motivation (”jag måste”) vilket bidrar till en större del av stressproblematiken under förändringsprocesser.

För den organisation som på allvar vill skapa villighet för förändring så föreslår jag fyra principer som bör genomsyra hela organisationen. Den första principen handlar om förändringens inledande fas och omfattar en överenskommelse om att rätt beteenden är viktigare än resultatet. Detta kan vara svårt då det kan finnas en otålighet från ledning att få snabba resultat, men strategin att kräva resultat och kritisera avvikelser är inte det som skapar en långsiktig villighet för förändring i organisationen. En grundläggande trygghet och tillit i denna fas kommer att vara gynnsam för att få medarbetare som är villiga att söka nya lösningar på problem, vilket som sagt kommer bli allt viktigare i en snabbföränderlig tillvaro.

Den andra principen syftar på den ökade komplexiteten och svårigheten att exakta veta hur alla nya utmaningar skall lösas. Under dessa förutsättningar blir det särskilt viktigt med återkommande möjligheter att reflektera över ”vilka kompetenser och beteenden bidrar till framgång just nu?” samt ”hur tar vi oss dit?”. En del av detta sker i dialogen chef-medarbetare men det måste också öppnas upp en kontinuerlig dialog på gruppnivå där frågorna adresseras. En kollektiv bank av nyckelbeteenden framtagen av de som arbetar närmast uppgiften bidrar till att vi snabbare kan skifta fokus då vi upptäcker att ett gammalt beteende behöver bytas mot något annat.

Den tredje principen berör hur ledarskap hanteras inom organisationen. Det behöver göras tydligt vad som avses med ledarskap i organisationen (dvs positiva ledarbeteenden) och att det i en chefsroll med personalansvar så är det detta som skall prioriteras, dvs att kalendern till större delen är fylld av medarbetarinteraktioner. Uppföljning och belöning av chefer bör ske utifrån hur väl de utövar ledarskap, chefer som har svårare för ledarskap bör få riktade utvecklingsinsatser mot just detta före andra utvecklingsinsatser. Slutligen bör kravprofiler för chefer vara tydligt inriktade mot kompetenser som täcker av de tidigare definierade ledarbeteendena.

Den fjärde principen berör hur man inom grupper eller kollegor emellan kan påverka villigheten för förändring. Det är sant att när vi ändrar våra beteenden så kommer människor runt omkring oss att påverkas, ibland kan vi underlätta för varandra men ibland kan förändrade beteenden ställa till bekymmer. Det är önskvärt att det inom en grupp finns en förståelse för när en kollega försöker förändra sina beteenden och att övriga gruppmedlemmar kan erbjuda uppmuntran och positiv förstärkning, men ibland är detta svårt framförallt om det nya beteendet ställer till det för någon annan. I en grupp där känslomässiga konflikter väcks av praktiska problem så är villigheten att prova nya beteenden låg, men i en grupp där förmågan att ta upp detta på ett sakligt och känslomässigt neutralt sätt är god så blir villigheten större. Att utbilda grupper i kommunikation och erbjuda snabb konfliktlösning kan vara viktiga pusselbitar i att skapa en organisation som präglas av villighet till förändring. Utöver att få feedback på sin prestation så får gruppen även feedback på hur man hanterar denna typ av praktiska problem.



Slutsatser efter ett års arbete med “AFS:en”

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, December 06, 2016 12:38:17

Under det senaste året så har vi på Havinder&Carlström varit ute på många uppdrag med fokus på organisatorisk och social arbetsmiljö. Även om ämnet ständigt är aktuellt så har det ökade intresset för dessa tjänster självfallet påverkats av de nya föreskrifter som började att gälla i slutet av mars detta år. Min tanke med detta inlägg är att sammanställa några slutsatser som jag dragit utifrån de diskussioner som förts med uppdragsgivare och även ge förslag till hur organisationer kan arbeta vidare med implementering av lösningar på tre specifika problem kopplade till slutsatserna.

Slutsats 1: Social arbetsmiljö är ett svårfångat begrepp

Även om den organisatoriska arbetsmiljön kan vara svår att fånga, så är den ändå lättare att förstår utifrån konkreta mått som att: Vi kan se hur mycket en person jobbar; Vi kan uppskatta hur mycket personen har att göra, eller; Vi kan uppskatta hur tydliga eller otydliga förväntningarna inom en roll kan vara. För den sociala arbetsmiljön så är de främst konsekvenserna av en sämre social miljö kan vi se i form av konflikter, mobbning och utanförskap. Även fast konsekvenserna är tydliga så är det svårt att veta vad i miljön vi skall titta efter då vi söker riskfaktorer. Resultatet av detta arbete blir därför ofta generaliserande åtgärder för otydliga risker, tex

”VI skall vara särskilt observanta vid både större och mindre förändringar”.

Jag tycker att det är bra att det finns en ökad vaksamhet då man genomför förändringar i organisationen, men frågor kvarstår fortafarande kring exakt vad som man skall vara observant på samt hur man proaktivt minskar den negativa effekten av risken.

Förslag: Arbeta med att konkretisera vad som är en positiv social arbetsmiljö på arbetsplatsen. Det finns, mig veterligen, inget kvalitetsdokument som kan användas för att säkra en positiv social arbetsmiljö, min uppfattning är dock att vi ändå har en bra bild över vilka beteenden som skapar en tryggare och mer uppskattad miljö. Sätt er ned med era medarbetare och kom fram till vilka sociala beteenden som ni skall göra mer av för att må bättre och minska konflikter. Ni kommer säkert att komma på egna exempel, men skulle ni fråga mig så skulle jag ge följande exempel på då jag trivs bäst i en organisation:

Vi ger varandra positiv uppmärksamhet;

Vi lyssnar aktivt då någon presenterar en idé;

Vi hälsar på varandra;

Vi frågar alla i gruppen om de skall med och fika;

Vi ger och tar råd kring hur vi kan förbättra vår arbetsprestation oavsett var i hierarkin vi befinner oss.

Generellt så anser jag att involvering är en nyckel till att arbeta proaktivt med social arbetsmiljö, ta som vana inför förändringar att stämma av vilka farhågor och förhoppningar som finns hos alla medarbetare som berörs, stäm av både vad beträffar arbetet i sig samt även vad beträffar de sociala relationerna.

Slutsats 2: Kränkande särbehandling känns obehagligt

Vår upplevelse när vi är ute är att just avsnittet kring kränkande särbehandling väcker mycket frågor hos chefer och att det även kommer fram många konkreta exempel där man som chef känner sig osäker vad som är att kränkande särbehandling och inte. Riskerna med detta är att man, som chef, inte agerar tillräckligt kraftfullt när information dyker upp där man skulle behöva utreda frågan. Tyvärr blir konsekvensen av detta att pågående kränkningar riskerar att fortsätta och kanske till och med förstärkas.

Förslag: Jag tycker att den nya föreskriften är tydlig på punkten att man har en skyldighet att starta en utredning när frågan dyker upp, det är tydligt också att den som leder utredningen skall besitta tillräcklig kompetens för ändamålet. Min enda kommentar kring detta är att många organisationer kan förbättra samarbetet med de aktörer (Intern HR, Företagshälsovård, Arbetsmiljökonsulter) som skall utföra arbetet. Tydliga rutiner behövs som underlättar ett snabbt överlämnande och att utredningen kan sätta igång snabbt, färdiga avtal med priser, kontaktytor och arbetsgång vet vi underlättar detta.

I övrigt så förespråkar jag även inom detta område att organisationen involverar alla medarbetare i arbetet. Sätt er ned och ta fram tydliga exempel som beskriver vilka beteenden som är att avse som kränkande särbehandling. Som tillägg till detta tycker jag att utbildning av chefer i svåra samtal och konstruktiv feedback är till stor hjälp, i särskilt utsatta verksamheter så tycker jag att chefer skall få handledning för att hantera en arbetsmiljö med särskilda risker för kränkande särbehandling.

Slutsats 3: En resultatstyrd arbetsmiljö både en tillgång och en risk

Jag skrev för några år sedan ett inlägg om en resultatstyrd arbetsmiljö (ROWE – Results Only Work Environment). Min upplevelse är att denna typ av miljöer blir allt vanligare, vi styrs mindre av arbetstider och mer av de resultat vi skall uppnå. Fördelen är att medarbetaren får ett större inflytande över när hen förlägger sina arbetstider, men nackdelen är att det inte finns någon som säger åt en att sluta för att man arbetat för länge. Utvecklingen av teknik har skapat en miljö där vi kan arbeta från vilken plats som helst men ändå hela tiden stå i kontakt med kunder, kollegor och chefer. För de flesta fungerar detta bra och forskningen visar också många positiva aspekter av ROWE, bland annat att de som arbetade under ROWE fick igenomsnitt en timme längre sömn per natt, men vi träffar även på personer där denna arbetsmiljö blir i princip som en ”fotboja” där man ständigt upplever att man borde arbeta för att slutföra någon av alla sina arbetsuppgifter.

Förslag: För arbetsplatser som tillämpar ROWE så vill jag med all tydlighet poängtera att prioritering och feedback är oerhört viktigt. Det behöver finnas en tydlig hänvisning till vilka arbetsuppgifter som är viktigast och vilka som i fallande ordning blir mindre viktiga. För chefer på alla nivåer blir det av största vikt att se till att denna prioritering kommuniceras hela vägen ut i organisationen. För individen så behövs verktyg att hantera sin egen prioritering: Hur väljer jag ut vad som är viktigast just i denna arbetsperiod? Hur kommunicerar jag kring det som hamnar utanför mitt fokus denna arbetsperiod? Arbetsgivare behöver både se till att tillräckliga kunskaper finns för att kunna arbeta med sin egen prioritering samt måste se till att det finns möjlighet att avsätta tid för att arbeta med prioritering och planera för hur resultaten skall uppnås. Tillsist så behövs en kontinuerlig feedback på prestation som dels återkopplar när uppgiften är utförd på en tillräcklig nivå (en stor del av stress i dessa miljöer skapas av att man ”överarbetar” sina uppgifter) men feedbacken behöver även återkoppla information som underlättar utvecklad prestation.



Filosofiska tankar om organisationskultur

Organisationspsykologi Posted on Tue, October 25, 2016 14:47:10

Att beskriva kulturbegreppet är inte den enklaste utmaning du kan ta dig för. Eftersom kultur inte är iakttagbar genom fysiska attribut eller har fysiska gränser som kontrasterar den mot sin bakgrund så är den svårfångad. Filosofen G.W.F. Hegel ansåg att kulturen ändå bäst kunde förstås om den språkligt behandlades som ett objekt och skapade begreppet Geist som sedan användes för att förklara en kraft som styrde olika skeenden i tid och rum. Hegel, som var filosofisk idealist, menade att den värld vi upplever genom våra sinnen och dess historiska skeenden endast var ett avtryck av Weltgeist, men att denna i sig inte var möjlig att iaktta. Den idealistiska ståndpunkten låter oss resonera kring fenomen i den fysiska världen och på vilket sätt Weltgeist manifesteras genom dessa, men ståndpunkten ger inga verktyg för att förstå orsak-verkan eller hur man kan förändra dess (Weltgeist) inverkan.

På samma sätt tenderar vår syn av begreppet organisationskultur ta formen av en kraft som kan förnimmas genom sina uttryck men inte själv låter sig beskrivas. Beteenden på arbetsplatsen tillskrivs organisationskulturen och få ansträngningar görs för att förstå hur denna påverkan faktiskt ser ut. Om beteendena på arbetsplatsen går väl ihop med den kultur vi önskar ha, så ställer detta sällan till några större bekymmer. Problemen dyker upp när vi upplever en diskrepans mellan beteenden och önskad kultur. Att relatera problemen till en kultur som varken är observerbar eller begriplig är till liten hjälp då vi skall försöka uppnå en förändring.

Försöken att förändra kulturen begränsas ofta till aktiviteter som skall resultera i omformuleringar eller nya etiketter på organisationskulturen, vanligast är att vi definierar de värderingar som vi önskar att vi styrde mot. Vi ägnar tid åt att resonera oss fram till att organisationskulturen skall präglas av etiketter som: ”kundfokusering”, ”prestationsinriktning”, ”förändringsvillighet” eller ”innovation”. Problemen är att den här typen av etiketter har väldigt liten inverkan på hur vi faktiskt kommer att agera. Anledningarna till detta kan vara många: Vi kanske har svårt att förstå vad som avses med ”förändringsvillighet”; Vi kanske befinner oss i en verklighet där ”innovation” blir tämligen meningslöst därför att det inte är relevant för hur mitt arbete funkar; Vi kanske helt enkelt har lärt oss att ingen kommer att bry sig eller visa någon uppskattning kring hur vi agerar i relation till dessa etiketter och att vi därför ”flyger under radarn”.

Ett funktionellt första steg för den organisation som vill arbeta med sin organisationskultur borde vara att fundera över vad man egentligen menar när man använder termen. Vill man ha hjälp i sitt funderande så tycker jag att följande definition som ges av konsultföretaget CLG (clg.com) är ytterst hjälpsam.

”Organizational culture is a pattern of behaviors that is reinforced or punished by people and systems over time.”

Organisationskulturen skall inte ses som en enhet utan snarare bestående av delar, dessa delar är mer eller mindre sammanhållna i ett mönster och det sammanhållande kittet är hur system, processer och människor förstärker respektive bestraffar dessa beteenden.

När jag, som OBM konsult, tittar närmare på en organisationskultur så tittar jag först på önskade/oönskade beteenden och hur dessa dyker upp (eller inte dyker upp) i olika situationer kopplade till arbetet. Därefter tittar jag på hur strukturer, processer och andra personers beteenden påverkar just dessa beteenden.

Om du vill börja att göra en mer noggrann analys av er organisationskultur så rekommenderar jag att du utgår från den värdering du anser vara den allra viktigaste och sedan börja fundera över vilka beteenden och vems beteenden som fungerar bäst som exempel på denna värdering. Det allra bästa sättet att göra detta är att inkludera alla i organisationen, eller alla som berörs av värderingen. Vägen fram till dessa ”nyckelbeteenden” kan vara lång och omständig, faktiskt betydligt mer omständig än att komma fram till själva värderingarna, men processen leder fram till ett resultat med högre relevans för det faktiskt utförda arbetet.

Nästa fråga du skall ställa dig är om du kan observera detta beteende i den utsträckning som är önskvärt.

Om du t.ex, väljer att fokusera på ”förändringsvilja”, så kanske arbetet med nyckelbeteenden leder fram till att två beteenden beskriver värderingen särskilt väl: 1) Att lämna förslag på nya arbetssätt och 2) Att prova på nya arbetssätt. Fundera också på om dessa beteenden är tillämpliga eller relevanta för alla i organisationen, eller om de skall fokuseras för en mer begränsad krets. Om dessa beteenden finns i den utsträckning som du önskar dig i organisationen då kan du gratulera din organisation och börja fundera över vad det är som förstärker dessa beteenden, samt hur organisationen skall gå tillväga för att säkerställa denna förstärkning framöver. Om frekvensen är för låg av beteendena så får arbetet istället inriktas mot vad som försvårar eller bestraffar beteendet och sedan gå över till hur förstärkning av dessa beteenden kan tillföras.

I exemplet ovan så är det funktionellt att ställa sig frågorna ”vad händer när någon kommer med förslag på nya arbetssätt” eller ”vad händer när någon väljer att testa ett nytt arbetssätt?” Svaren på dessa frågor ger goda insikter kring vilka hinder/bestraffningar som är kopplade till dessa beteenden, samt insikter i hur dessa beteenden istället kan förstärkas. Kanske är det så att när någon kommer med nya förslag så händer ingenting, eller så leder nya förslag till långdragna och tråkiga processer innan beslut fattas. Här behöver organisationen fundera över hur processerna kan kortas ned, hur nya idéer kan uppmärksammas i ett tidigt skede i betydelsefulla sammanhang, hur beslutsprocesser kan göras mer transparenta och erbjuda kontinuerlig inblick och uppmuntran till den som lämnat förslaget. Kanske är det så att den som provar nya arbetssätt blir ifrågasatt av kollegor och att stödet för att lära sig något nytt uteblir och att ledarskapet behöver utvecklas för att bli mer uppmuntrande och stödjande för de som prövar nytt.

Som ett avslutande led i analysen av organisationskulturen på din arbetsplats bör du även fundera över hur ”arkitekturen” för uppföljning och positiv förstärkning ser ut. Fungerande rutiner för kontinuerlig uppföljning och förstärkning går allt som oftast genom ledarskapet och skapar de rätta förutsättningarna för att organisationen skall lyckas genomföra verkliga förändringar. Aktiviteter som 1-till-1 samtal, feedback och avstämningar är centrala delar i denna arkitektur och ledarskapets förmåga att fylla dessa aktiviteter med beteendeinriktat innehåll och få kontinuitet i aktiviteterna är det som skapar kvalitet. Om denna arkitektur är bristfällig så finns en risk att arbetet med att förändra organisationskulturen endast förblir goda ambitioner samt fina omskrivningar av värderingar i termer av beteenden men att ni ändå fortsätter att göra saker på samma sätt som ni alltid har gjort.

Min erfarenhet är att för lite arbete genomförs i organisationer i dag för att översätta värderingar i nyckelbeteenden. Konsekvensen är att organisationen blir handfallen inför problem som hänförs till organisationskultur, många organisationer skulle få en betydligt tydligare riktning om man togs sig an arbetet att bryta ned kulturen i mindre beståndsdelar. Som jag tidigare har skrivit är detta ett arbete som tar tid och som för att bli riktigt bra behöver involvera alla i organisationen, men för den organisation som lyckas så blir organisationskultur ett verktyg att använda för att leda förändringar och skapa ett engagemang.

Vill du veta mer eller diskutera om organisationskultur så får du gärna kontakta oss. Vi brinner för ämnet och älskar att prata om det.



OBM-tips till alla som coachar

OBM Posted on Fri, May 27, 2016 10:28:18

”Jag skall lära honom allt jag kan!”

Så säger björnen Balou till Bagheera med syftning på hur han skall ta hand om Mowgli i filmen om Djungelboken. Men även om man kan många saker (vilket Bagheera förvisso betvivlade om Balou) så kan det vara svårt att överföra kunskapen till någon som inte kan lika mycket. Det här inlägget vänder sig till alla som skall lära ut något till någon annan. Det kan vara från expert till novis, från chef till medarbetare, från tränare till adept eller från förälder till barn. För oavsett hur inlärningssituationen ser tycker jag att det finns ett par inlärningspsykologiska principer som är till stor hjälp för att nå framgång i projektet.

1. Utveckling av nya färdigheter följer oftast J-formade eller S-formade inlärningskurvor

J- eller S-formade kurvor har den gemensamma egenskapen att de till en början har en långsam utveckling av färdigheten för att sedan, efter det att personen har fått träna upprepade gånger, snabbt förbättras. Relationen är beskriven i diagrammet nedan där du har Färdigheten på den vertikala Y-axeln och Antal träningstillfällen på den horisontella X-axeln.

Du kan säkert komma på egna exempel för att illustrera detta men själv tänker på de antal löpmeter som jag tillryggalagt springande efter mina barn när de skulle lära sig att cykla. Till en början känns projektet hopplöst. Hur du än instruerar och uppmuntrar så tycks det som att ni efter de första dagarna står kvar på samma punkt och stampar. Sedan, oftast helt utan förvarning, så sitter allt det ni har övat på och du kan släppa hjälppinnen och den lilla cyklisten kan balansera cykeln utan din hjälp. Självfallet finns det mycket kvar att lära men från denna punkt går resten av utvecklingen oftast fort. På samma sätt är det när vi skall lära oss något nytt på arbetsplatsen. Det nya CRM-systemet känns hopplöst till en början och allting går långsamt och blir fel men ger du det bara tid så kommer du snart att ha glömt bort hur mycket du fick kämpa med det i början.

När vi lär oss något nytt så ställs vi inför utmaningen att behöva göra fel, misslyckas eller att känna oss korkade. De första stegen i utvecklingen är kantade med en hel del bestraffande och utsläckande konsekvenser. Saknas stödet utifrån så är det lätt att ge upp utvecklingsprojektet om det inte är så att du nödvändigtvis måste utveckla just denna färdighet. Precis som jag kan du säkert påminna dig om projekt du gav upp för tidigt då du inte lyckades ta dig över den första ”smärttröskeln”.

Som den person som skall coacha någon annan i denna utveckling så fyller du en oerhört viktig roll i att väga upp de bestraffande och utsläckande konsekvenserna med belönande konsekvenser. Det viktigaste du kan ge är berömmet och att uppmärksamma det arbete person lägger ned i sin utveckling. Ge personen feedback på de små förändringar du ser i personens beteende och släpp allt fokus på resultatet som skall uppnås i detta skede.

Det är inte det minsta konstigt om personen du coachar vill slippa utsättas för risken för misslyckande och därför vägrar eller ”sätter sig på bakhasorna” trots att den ännu inte har försökt eller bara försökt en gång. Din roll blir att motivera personen att försöka och att garantera att du kommer finnas där för att stötta och att du kommer ge av din tid för att ni tillsammans skall nå målet till slut. I sammanhanget kan det vara bra att också markera att du värdesätter den tid ni kommer lägga tillsammans och f.f.a. om det handlar om att lära barn att cykla att du tycker det är roligt att spendera tid tillsammans.

2. En färdighet består av fler mindre beteenden

När vi utvecklas så har vi ett stort fokus på det mål vi skall uppnå och det värde som det uppnådda målet skall tillföra till vår vardag. Vi ser fram emot hur barnets cyklande till och från skolan skapar tid i våra morgonrutiner. Vi tänker på vilka resultat som idrottaren skall uppnå när den lärt sig att hoppa tresteg ordentligt. Vi tänker på hur mycket smidigare verksamheten kommer fungera när hela teamet följer de nya rutinerna. Problemet är att resultatet sällan ger särkilt bra handledning i vad individen behöver ändra på för att uppnå ett bättre resultat.

Genom att bryta ned uppgiften i de beteenden som krävs för att utföra uppgiften så kan du hitta ett tydligare fokus för vad ni skall jobba vidare med. Om vi tar det enkla (nåja) exemplet med tresteg så kan vi se att uppgiften åtminstone består av tre moment (egentligen betydligt fler) i egenskap av tre hopp som skall utföras. Vi kan genom noggranna analyser komma fram till att det är det första stegets benskiftning (om ni vill se hur tresteg skall hoppas klicka på denna länk) samt landningen efter det sista hoppet som är mest angeläget att ändra på för att nå bättre resultat. På samma sätt kan vi bryta ned arbetsprestationer som att sälja en tjänst till en kund, ge omvårdnad till en patient eller hålla en föreläsning i enskilda beteenden som vi kan lägga större kraft på att förändra.

3. Vi suger verkligen på multitasking, på riktigt

Om multitasking sänker din effektivitet är inte längre en fråga som vi diskuterar utan något vi kan konstatera (läs följande inlägg på Psychology Today för att göra ett enkelt test kring multitasking). Detta är direkt applicerbart på inlärningsprocesser där ett alltför stort förändringsfokus kommer att göra inlärningsprocessen ineffektiv. Det är lätt att falla i fällan där vi vill att resultaten skall uppnås alltför snabbt och att vi därför blir för ambitiösa i tron av hur mycket vi klarar av att arbeta med åt gången. Själv försöker jag att lära mig att spela golf och kan tydligt notera hur lätt det är att falla in i ett tankesätt där jag vill att swingen skall vara perfekt och därför vill fokusera på allt samtidigt (fotposition, klubbfattning, armar, höfter, blick…). Resultatet blir tyvärr inte särskilt lyckat (kämpar fortfarande att komma under hcp 36…).

Om vi istället tillämpar kunskapen om att fokusera på en sak åt gången som det mest effektiva tillvägagångssättet så bör det leda oss till att vi istället arbetar med att förändra ett beteende i taget. Din hjälp som coach är här ovärderlig i att sätta det fokuset. Om du tillexempel caochar en föreläsare som framstår som nervös och icke-närvarande i föreläsningssalen, så kanske du kommer fram till att ögonkontakten med publiken är det som är mest angeläget att börja arbeta med. Ditt arbete blir här att tillsammans med din adept att skapa en förståelse för att detta verkligen är det viktigaste momenten att arbeta med samt att skapa en gemensam förståelse kring vad ni båda avser med ”att hålla ögonkontakt”. Om personen är stressad över sin prestation så kommer personen nog vilja sticka iväg och ändra på både det ena och det andra och du kommer behöva hjälpa din adept med att hålla sitt fokus och övertyga om att resultaten verkligen kommer att komma med kontinuerlig utveckling av nyckelbeteenden.

Samma sak är applicerbart på barnet som skall lära sig cykla eller golfaren som skall lära sig swinga. Om du sätter fokus på bromsning under ett par av era ”träningspass” och bara tränar detta så kommer detta sitta betydligt snabbare än om barnet samtidigt skall fokusera på att cykla på rätt sida vägen samt trampa hårdare i uppförsbackar. Som golfare kommer swingen att sitta snabbare om jag tar ett par pass där allt fokus ligger på höftrörelsen och sedan efter detta på klubbfattningen.

4. Också var det det här med positiv förstärkning!

Ni som läst bloggen tidigare vet redan vad jag kommer att skriva här men denna punkt är det som är motorn för effektiv inlärning. Med positiv förstärkning avses att personen som skall lära sig något nytt kommer i kontakt med positiva och behagliga konsekvenser genom sina förändrade beteenden. En del av dessa konsekvenser är naturliga. Konsekvenser som att det går snabbt och är roligt att cykla, att publiken blir mer engagerad och interaktiv när de får ögonkontakt med föreläsaren, att arbetet går lättare när personalen lärt sig det nya CRM-systemet fullt ut eller att bättre resultat uppnås i mitt golfande kommer att vara de konsekvenser som håller uppe och motiverar beteendet på lång sikt. Som coach kan du vara behjälplig i att peka mot dessa konsekvenser under processens gång men ännu viktigare är den positiva feedback som du ger för de ansträngningar som din adept genomför under vägen för att nå målet.

Vad du vill komma åt är att adepten fortsätter att anstränga sig tills dess att målet är uppnått oavsett var ni befinner er längs utvecklingslinjen. Din uppmärksamhet blir en belönande konsekvens och blir det som motiverar att kasta sig upp på cykeln igen trots att man just har trillat eller det som motiverar att ställa sig inför en publik igen trots att den förra publiken avvek i första pausen.

Genom att kontinuerligt ge din positiva feedback samtidigt som du praktiserar de övriga tre principerna så skapar du de bästa förutsättningarna för att din adept så snabbt som möjligt når sina mål samt att det finns en långsiktig motivation till att fortsätta utvecklas tillsammans med dig.

Vill du läsa mer om feedback så kan du klicka på kategorin feedback i sidomenyn till höger.



Hur kan organisationen arbeta med den organisatoriska arbetsmiljön? – Arbetstider

Stress och arbetsmiljö Posted on Fri, April 29, 2016 11:27:03

Den moderna arbetsplatsen karaktäriseras av tekniska lösningar som möjliggör att arbetet inte längre är beroende av plats eller tid. Tack vare smarta telefoner, bärbara datorer, molntjänster, onlineverktyg och sociala nätverk så har du inte bara tillgång till ditt arbetsmaterial var och när som helst utan du har även tillgång till dina kollegors, kunders och leverantörers uppmärksamhet var de än befinner sig och när som helst. Samtidigt är förhållandet det omvända och de har tillgång till din uppmärksamhet när som helst och var du än befinner dig.

Fördelarna med den moderna arbetsplatsen är många men det har även påverkat riskbilden för psykisk ohälsa på arbetsplatsen. I arbetsmiljöverkets nya föreskrift Organisatorisk och Social Arbetsmiljö (AFS 2015:4) så lyft just arbetstider ut som en särskild punkt där arbetsgivaren förväntas vara uppmärksam. Arbetsgivaren förväntas ta följande ansvar:

”12§ Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna.”

Förutom reglerade förlängningar och förskjutningar av arbetstid så som övertid, långa arbetspass, skiftarbete och nattarbete så ges även särskild uppmärksamhet till förhållandena på den moderna arbetsplatsen:

”6. långtgående möjligheter att utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar.”

Problemet med denna punkt är att möjligheten för individen att själv styra över sin arbetstid också gör att arbetsgivaren har begränsade möjligheter att bilda sig en uppfattning kring hur mycket och när individen arbetar. Så frågan är hur skall man kunna motverka ett fenomen som man saknar insyn över? Min åsikt är att det finns saker man kan göra från arbetsgivarhåll. En stor del av ansvaret måste dock ligga hos individen och arbetsgivarens främsta roll är att följa upp och skaffa sig en uppfattning om hur individen väljer att förlägga sin arbetstid.

En ökad kontroll från arbetsgivarhåll är inte helt oproblematisk eftersom många upplever att flexibiliteten och friheten att själv bestämma över arbetstidernas förläggning i praktiken kan bidra till att reducera stress i arbetet. Vi kan t.ex. avbryta arbetet i tid för hinna hämta på dagis för att sedan göra färdigt det vi ville bli färdiga med senare på kvällen. Att byta ut en timme här eller där mot arbete utanför arbetstid är för det mesta helt oproblematisk och det är avstressande att kunna göra detta utan att någon lägger sig i eller kontrollerar. När vi utnyttjar denna flexibilitet måste vi dock vara medvetna om att vi balanserar på gränsen mot ett riskbeteende. Risken består i att vi arbetar när vi egentligen borde vila oss och vi försämrar återhämtningen genom att tillgängligheten försätter oss i ett ständigt stand-by läge. Hur kan arbetstagare och arbetsgivare samarbeta kring detta delade ansvar och motverka att riskbeteendet faller ut i psykisk ohälsa?

I praktiken blir arbetstid ett arbetsmiljöproblem när arbetstiden och dess förläggning har en negativ inverkan på våra möjligheter att återhämta oss. Förhållandet mellan ansträngning och återhämtning kan liknas vid intervallträning för löpning där tiden som vi behöver för återhämtning är beroende att hur vältränade vi är, hur snabbt vi springer samt hur långt vi springer. Är vi vältränade så behöver vi mindre vila än personer som är otränade. Vi behöver längre tid att vila om vi har sprintat över 400 meter än om vi har joggat runt 400 meter i ett lufsande tempo. Att springa 400m ger ett större behov av återhämtning än 120m löpning i samma tempo. På samma sätt behöver vi ta dessa tre faktorer i beaktande när vi försöker hitta balansen mellan ansträngning och återhämtning i arbetslivet: 1) I vilken form är jag? Hur ser det ut med min ork? 2) När jag arbetar, i vilket tempo arbetar jag? 3) Hur länge arbetar jag varje dag?

Nu är punkt 1 och 2 svåra att kvantifiera vilket gör att återhämtningstiden inte kan beräknas genom en formel men jag skulle vilja utveckla mitt resonemang kring dessa faktorer på följande sätt:

Om vi utgår från att vår arbetstidslag är rimlig så kan vi resonera att för en person i ”normal” form och med en ”normal” arbetsbelastning så klarar hen av att arbeta 8 timmar per dag och vilan mellan arbetspassen behöver vara åtminstone 11 timmar (sk dygnsvila). Under dessa ”normala” förhållanden så bör personen även klara av att arbeta övertid med 48h per fyraveckorsperiod, denna övertid får dock inte uppgå till mer än 200h per år (övertiden skall sedan uppvägas mot kompenserande återhämtning). Sålunda bör personen tänka att när hen är i god form och arbetsbelastningen är rimlig så klarar hen av att arbeta sina 8h och emellanåt slänga in någon timmes övertid. Övertiden kan förläggas efter arbetstid men om arbetet börjar igen vid 8:00 så bör flitens lampa vara släckt senast 21:00 (11h dygnsvila). Är orken högre än vanligt och/eller tempot lägre så kan dessa tider förlängas men om min ork är lägre och/eller om tempot är mer uppskruvat än vanligt så bör en mer konservativ inställning gentemot arbetstiderna och dess förläggning tillämpas.

När vi som psykologer kommer in och arbetar med individer som löper risk för ohälsa på grund av stress så är det den konservativa inställningen som är den pedagogiska utmaningen att förtydliga. För individen blir den ökade arbetstiden ett sätt att hinna med sina arbetsuppgifter och att motstå denna respons gör att det upplevda obehaget kommer att öka. Motivationen att dra ned på tempot eller att arbeta mindre är initialt svår att finna. I ett skede där behovet av en mer konservativ inställning har konstaterats så blir kommunikationen mellan arbetstagare och arbetsgivaren viktig, d.v.s. att lyfta på locket och berätta att man arbetar utöver sina resurser för tillfället. Från arbetsgivarhåll blir det viktigt att lyssna på dessa signaler, men även att regelbundet våga fråga om dem. Vidtas inga åtgärder i detta skede så behöver detta inte innebära att individen automatiskt blir sjuk av situationen men risken för detta har ökat.

Vad skall då arbetsgivaren göra för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos medarbetarna på den moderna arbetsplatsen? Som framgår av förra stycket så är kommunikationen central när en så stor del av ansvaret att bedöma risken ligger på arbetstagaren själv. En återkommande dialog där man pratar om förväntningar (förtydliga krav), ansträngning (vad är rimligt för att nå kraven) och hur detta utmynnar i planering av arbetstid torde vara ett sätt att leva upp till föreskriften och minska risken för ohälsa. Eftersom många moderna arbetsplatser karaktäriseras av fluktuerande krav så behöver denna dialog ske betydligt oftare än makroprocessen för medarbetarsamtal/performance management. Att arbeta med kortare (5-15 min) och tätare ”1-till-1 möten” är en väg som vi brukar rekommendera. Dessa samtal karaktäriseras av att man arbetar med ett tydligt fokus åt gången, samt kontinuerligt följer upp och ger feedback inom ramen för detta fokus.

Min upplevelse är att många organisationer har en positiv inställning till dessa typer av samtal men att aktiviteten lätt hamnar långt ned på chefers ”att-göra-lista” på grund av att andra aktiviteter känns mer angelägna i nuet. En del av lösningen på detta är att den kontinuerliga chef-medarbetar dialogen hamnar högre upp i organisationens prioritering och att det från ledningens håll riktas uppmärksamhet och uppföljning av aktiviteten. En annan del av lösningen är självfallet att se över hur chefernas egna arbetsbelastning ser ut.

Utöver en kontinuerlig chef-medarbetar dialog så tycker jag även att en del av det förebyggande arbetet kan göras genom tydliga policies. En del bör handla om vad som gäller kring tillgänglighet utanför arbetstid, dvs att du faktiskt har rätt att koppla ned för att fokusera på återhämtning under större delen av dina lediga timmar. En annan del bör handla om hur vi respekterar varandras återhämtningstid, dvs att tydliggöra att påstötningar som kräver respons inte skickas ut under tider som skall vara avsatta för återhämtning.

Tror jag att en sådan policy kommer att följas till punkt och pricka och förändra en organisationskultur?

Sannolikt inte, men det skapar rätt förutsättningar för att följa upp beteenden kring återhämtning och kring att störa varandra under ledig tid. Det är först då vi börjar med att följa upp och ge feedback på nyckelbeteenden som dessa kommer att förändras och det i sin tur leder till att organisationskulturen kommer att förändras.



Kompetensramverket grundfundamentet i arbetet med prestationsutveckling

Prestation Posted on Fri, March 11, 2016 14:54:20

Om du börjar ett helt nytt jobb och har ambitionen att bli framgångsrik i din nya roll så antar jag att du tämligen omgående kommer att ställa några grundläggande frågor: Vilka resultat skall uppnås av mig? Vilka är de huvudsakliga aktiviteterna som skapar dessa resultat? Hur utförs dessa aktiviteter på bästa sätt för att nå önskat resultat?

Har du tur så har du fått en chef som gärna diskuterar dessa frågor med dig och som kan ge dig tillräckligt konkreta svar för att du skall kunna sätta igång och utvecklas i din roll. Har du ännu mer tur så finns det också en övergripande idé i organisationen kring hur din och andras prestationer kan utvecklas för att ni tillsammans skall göra organisationen ännu mer framgångsrik.

Följande inlägg är en beskrivning av hur organisationen kan lägga grunden i sitt arbete med prestationsutveckling genom att ta fram tydliga beskrivningar av de kompetenser som krävs för att lyckas i företaget, eller i en del av verksamheten, eller i en specifik roll. Inlägget kommer ta sin utgångspunkt i den ”enhet” som jag tycker är mest funktionell att arbeta i när man griper sig an prestationsfrågan ur ett organisatoriskt perspektiv, nämligen kompetens.

Med kompetens avses en persons förmåga att kunna utföra ett antal aktiviteter på ett sådant sätt att ett önskat resultat uppnås. De aktiviteter som åsyftas kan vara beteenden eller tillämpning av kunskaper. För att beskriva en kompetens behöver man således både ha en uppfattning kring vilket resultat som avses samt i stora drag vilka aktiviteter som är kopplade till resultatuppnåelse samt hur dessa skall utföras för att resultatet skall uppnås på en tillräcklig nivå. Många konsultföretag har precis som vi ofta ett eget bibliotek med kompetensbeskrivningar för att beskriva kompetenser på en allmänt hållen nivå. Ett exempel från vårt bibliotek är kompetensen Planering- och organisationsförmåga som vi definierar enligt följande:

Planerings- och organisationsförmåga

Angriper både mindre uppgifter som arbetet i stort genom att skapa planer, bestående av mål och delmål. Formulerar innan arbetet startas upp vad som behövs i termer av insatser och resurser för att nå målen. Är medveten om tidsaspekten och disponerar sin tid utifrån planen. Har en förmåga att strukturera upp arbetet även för de grupper som han/hon leder och kan skapa en arbetsfördelning för att nå gemensamma resultat.

En organisation som vill bli mer framgångsrika i sin utveckling av medarbetarnas prestation bör arbeta med att se över vilka kompetenser som är allra viktigast för organisationens mål. Sannolikt behöver man välja ut olika kompetenser beroende på vilken del av verksamheten man arbetar i eller utifrån den roll man arbetar i. Valet av antalet kompetenser bör begränsas så att ingen person omfattas om mer än 4-6 kompetenser. De kompetenser som väljs ut sägs ingå i organisationens kompetensramverk.

Arbetet med att utveckla ett kompetensramverk tar sin utgångspunkt i positiva exempel. Hur ser verksamhetens nyckelprestationer ut? Vad är kärnan i utförandet av dessa prestationer? Med fördel involveras personal i framtagandet av kompetenser, särskilt de personer som har särskilt god förståelse (kanske själva högpresterare) för vad som är en god prestation bör involveras. Arbetet med de utvalda kompetenserna får sedan fortsätta genom att kompetensen konkretiseras ytterligare. Detta görs genom att besvara frågan ”Hur skall kompetensen typiskt yttra sig just i denna verksamhet/roll/företag?”. Svaret på frågan bör vara i form av konkreta beskrivningar av nyckelbeteenden.

Med fördel kan kompetensen beskrivas på olika nivåer där kompetensen preciseras för nybörjarnivå upp till expertnivå. Med hjälp av en sådan nivåindelning kan ramverket fungera som ett utvecklingsmaterial. En person som förväntas utvecklas inom en viss kompetens kan få handledning i sin utveckling genom att förväntningar preciseras på beteendenivå. På så sätt blir kompetensramverket ett kommunikationsredskap i utbytet mellan chef och medarbetare. De beteendeförväntningar som finns på personen kan sedan följas upp i 1-till-1 samtal (vi kommer skriva mer om dessa i ett kommande inlägg) och beteendet kan utvecklas genom feedback.

På organisationsnivå spelar kompetensramverket en viktig roll vad beträffar planering av utbildningsaktiviteter och rekryteringsstrategier. Genom att genomföra GAP-analyser som jämför den existerande kompetensnivån hos medarbetarna med önskade kompetensnivå så kan organisationen få en bild av hur kompetensbehoven ser ut. Ett exempel är en organisation där kompetenserna ”Planering- och organisationsförmåga” samt ”Att ge feedback på prestation” ingår i ramverket för dess chefer. Vid en analys av alla chefers kompetensprofiler konstateras att den första kompetensen ligger på en tillräckligt hög nivå hos de allra flesta men att Feedback inte ens når upp till 50% av den grundläggande nivån. I denna organisation blir det tydligt att samordnade utvecklingsresurser bör läggas på utveckling av just denna kompetens samt att rekryteringsprocessen bör inriktas mot att hitta fler kandidater som hamnar högt inom denna kompetens.

Kan ni se fördelarna med att ta fram ett kompetensramverk som ett grundfundament i ert arbete med prestationsutveckling? Vill ni veta mer om hur vi arbetar? Kontakta oss så berättar vi mer!



Ett välslaget inlägg kring prestation?

Prestation Posted on Tue, February 02, 2016 15:36:36

Först och främst vill jag ursäkta ordvitsen i början. Jag skall försöka att vara försiktig med fotbollsreferenserna i texten och syftet är inte att göra ett inlägg specifikt om fotboll. Syftet med detta inlägg är att ge dig som arbetar med Performance Management (eller prestationsutveckling som jag kommer kalla det för hädanefter) inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på denna utmaning.

Tänk dig att du fick äran att träna ett professionellt fotbollslag (vi får för enkelhetens skull låtsas som att du kan en del om fotboll). Hur skulle du ta dig an uppgiften? Det första du skulle göra, gissar jag, hade varit att sätta en målsättning för laget för den kommande säsongen. Skall ni vinna ligan eller skall ni undvika nedflyttning? Utifrån detta hade du valt en spelfilosofi och ett spelsystem som du tror i största mån skulle bidra till att målet kunde uppfyllas.

Därefter ser du över ditt spelarmaterial och bedömer hur deras färdigheter uppfyller de roller du vill tillsätta i ditt lag. Har du en vänsterback som kan slå hyfsade inlägg med vänsterfoten? Har du mittbackar som är tillräckligt starka i huvudspelet (att nicka bollen..)? Har du en anfallare som prickar målet då hen skjuter? Utifrån din analys så får du överväga vilka nya spelartyper du behöver ta in i laget samt hur ditt existerande material behöver utvecklas.

Nästa steg blir att sätta dig ned både med laget och individuellt med varje spelare och förklara hur dina förväntningar ser ut. Du lägger upp planer för hur laget skall träna och lära sig det nya spelsättet. Varje spelare får en plan för hur hen skall arbeta med sin unika utveckling och träna upp sina förväntade färdigheter.

Tillsist börjar säsongen och ditt arbete blir dels att på ett ytterst handfast sätt coacha laget under pågående matcher. Hur ser matchbilden ut och hur skall taktiken anpassas till förutsättningarna. Dels får du mellan matcher se över din spelidé och utvärdera om den funkar som det var tänkt. Din kontakt med spelarna präglas av att du kontinuerligt ger dem feedback på deras prestationer både under matcher och på träning. Du uppmuntrar och berömmer men är också konstruktiv i din feedback när du ser att något behöver förbättras.

I ditt arbete ingår att se till att både individen belönas för sina prestationer samtidigt som du ser till att de individuella behoven inte krockar med lagets prestation. Och på detta sätt fortsätter du ditt arbete match efter match, träning efter träning tills det att säsongen är över och du få återgå till att sätta upp nya målsättningar för nästa säsong.

Jag kan inte påstå att jag har så värst stor insikt om fotbollsbranschen utöver ett antal års lirande i de lägre korpserierna. Däremot kan jag en hel del om prestation och prestationsutveckling och tänker mig att så här borde det, på ett ungefär, se ut i en verksamhet där medarbetarnas (spelarnas) prestationer är centrala för verksamhetens resultat. Även om sportvärldens relation mellan prestation och resultat är enklare än i det flesta organisationer som jag arbetar med så tycker jag att mitt exempel kan tjäna som en generell modell för hur prestationsutveckling skulle kunna se ut även utanför sportens värld.

Jag skulle vilja lyfta fram fem punkter där jag ser att det finns skillnader mellan mitt exempel och hur många organisationer har valt att arbeta med prestationsutveckling. Som alltid är min utgångspunkt beteendepsykologisk och bygger på hur jag arbetar med att förändra beteenden i organisationer.

  • De individuella målen är tydligt kopplad till en övergripande idé kring organisationens prestation. I fotbollsexemplet blir varje spelares prestation en byggsten i hur laget skall genomföra sin spelidé. Om vi i fotbollslaget har en spelidé som bygger på kantspel med inlägg så bör vi ha ytterspelare med välutvecklade färdigheter i att slå inlägg samt centrala anfallare som är skickliga på att nicka. Spelarnas individuella utveckling bygger på att de skall fokusera just på dessa förmågor och när laget skall värva nya spelare fokuseras just dessa förmågor. I många organisationer saknas en övergripande idé kring hur organisationens framgång gestaltar sig i färdigheter och kompetenser i specifika roller. Vilka kompetenser skall en bra chef ha? Vilka kompetenser krävs för att kunna fungera bra i projekt? Ett övergripande kompetensramverk bidrar till att måla upp en karta över hur individens utveckling bidrar till organisationens framgång. Ramverket är även en hjälp vid rekrytering då vi kan skapa kravprofiler utifrån organisationens kompetensbehov i nuläget.
  • Mål och utvecklingsplaner har en hög grad av konkretisering. I fotbollsexemplet är det enkelt att sätta konkreta mål som beskriver vad spelaren skall göra i olika spelsituationer i en annan organisatorisk kontext kan det vara svårare att sätta mål. Det är lätt att hamna i abstrakta formuleringar av typen ”visa ett större engagemang för våra kunder”. För både medarbetare och chef blir den här typen av mål svåra att utvärdera eftersom det inte framkommer vilka beteenden som motsvarar måluppfyllelse. Konkretisering av mål i form av beteenden gör att det också blir tydligare hur medarbetaren kan gå tillväga för att arbeta med sin utveckling. Inom beteendepsykologin pratar vi om instruktionsvärde vilket innebär att informationsutväxlingen mellan två personer skall resultera i att båda har en gemensam förståelse i vad som förväntas göras. Genom att arbeta med att utvärdera instruktionsvärdet i mål och utvecklingsplaner så skapas en större tydlighet och bättre förutsättningar för utvärdering och feedback.
  • Målen utvärderas och anpassas kontinuerligt till rådande omständigheter. Många organisationer har fortfarande långa processer för prestationsutveckling. I värsta fall så hålls utvecklingssamtal en gång per år och att det under resten av året saknas tillfällen att prata om förändrade förutsättningar och behov av att förändra mål. I fotbollsexemplet hade motsvarigheten varit en spelare som fått som mål att slå mer inlägg med vänster fot då spelaren var tilltänkt som vänsterback. Då utvärdering skall göras efter säsongen visar det sig att skadesituationen i laget gjort att spelaren har fått spela mittback med fokus på andra prestationer. Detta exempel är självfallet absurt men påminner om hur långa tidscykler för målformulerande kan ställa till det i en verksamhet som befinner sig i en föränderlig kontext. Tanken är inte den att mål med nödvändighet skall förändras varje månad. Många utvecklingsprocesser mår bra av att pågå under lång tid men organisationer behöver hitta sätt att hålla en pågående dialog öppen mellan chef och medarbetare där även frågor som berör förändrade förutsättningar får ta plats. Denna punkt sammanfaller till stor del med nästa punkt.
  • Individen får kontinuerligt feedback på sin prestation. Feedback på prestation sker på många olika sätt i en organisation, ofta är feedbacken ostrukturerad i form av den återkoppling som ges från tex kollegor, kunder eller brukare. Den feedback som vi syftar till här är den strukturerade form som sker i utbytet mellan chef och medarbetare. Generellt så finns mycket att göra i organisationer för att förbättra denna punkt. I medarbetarundersökningar är upplevelsen av för lite feedback snarare en regel än ett undantag. Skräckexemplen är där hela prestationsutvecklingen baseras på årliga Performance Reviews där insamlad information kring individens prestation under året skall återkopplas till individen. I fotbollsexemplet är motsvarande att du som tränare sammanställer betygen i dagstidningarna i slutet av säsongen och lämnar över till spelaren. Tiden mellan utförande och feedback är central inom beteendeforskningen, låter vi för lång tid gå så kommer inte feedbacken att ha någon som helst effekt på själva beteendet. Ett sätt att minska detta tidsgap är att införa regelbundna 1-till-1 samtal mellan chef och medarbetare där just prestationsfrågan står i centrum.
  • Belöning av individuell prestation avvägs mot teamets prestation. Det finns ingen nödvändig motsättning mellan att belöna individens prestation och teamets behov men en förståelse för hur våra prestationer vävs samman och påverkar varandra är viktig för att få teamet att fungera optimalt. Om vi bara lyfter anfallstjärnans målproduktion på bekostnad av framspelarens så finns en risk att vi kommer se spelare som hellre vill göra mål själva än spela bollen vidare till medspelare i bättre position för avslut. Om vi överför exemplet till organisationskontexten så kan detta handla om att ett stort fokus läggs på att belöna individuell resultatuppnåelse vilket kan resultera i att aktiviteter som är kopplade till att andra skall nå sina resultat (att hjälpa till) minskar i frekvens. Att ha koll på hur individuella prestationer samverkar i ett team och hur belöningar/bestraffningar påverkar detta samspel är en viktig del i att få teamet att prestera som bäst.

I kommande blogginlägg under året så tänker jag återkomma till dessa punkter och närmare förklara hur organisationen kan förbättras i sitt arbete med prestationsutveckling.



Allt är inte relativt och tjat kan vara bra

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:29:23

Var ett tag sedan jag skrev något sist. Tänkte att jag skulle starta direkt med att sticka ut huvudet i bisvärmen och prata mig varm för något tråkigt (tjat) och om inte dissa så i.a.f. ifrågasätta något trevligt (att allt är relativt).

Jag är ute en hel del i organisationer och arbetar med stress och effektivitet. Personligen ser jag dessa två aspekter av arbetslivet som så tätt sammanflätade så att det är omöjligt att prata om den ena aspekten utan att beröra den andra. Om du ökar din effektivitet och får rätt saker gjort på kortare tid så innebär detta att du får längre tid för återhämtning och minskar riskerna för sjuklig stress. Samtidigt är det så att när du är stressad så är du sällan särskilt benägen att jobba med aktiviteter som planering och rationell bedömning som skulle öka sannolikheten till att du fick rätt saker gjorda i rätt tid.

En central del i mitt arbete handlar om att lära ut strategier för att öka effektivitet och hantera stress samt att hjälpa organisationen att implementera de rätta förutsättningarna för detta. Det är oftast väldigt lätt att få en grupp åhörare att visa ett stort intresse för båda dessa områden. De flesta ser det som befogat att arbeta med både sin egen stress och effektivitet. Den stora utmaningen handlar istället om att få folk att börja förändra sin egen strategi, detta oavsett hur dåligt den fungerar idag.

Hur kan det vara på det här sättet?

Att folk inte fortsätter med beteendeförändringar när de väl har börjat kan förklaras av att de kortsiktiga effekterna av beteendeförändring sällan är tillräckligt förstärkande. D.v.s. du blir inte mindre stressad den närmaste timmen efter det att du stängt av din mailfunktion i mobilen även om det i förlängningen gör att du får mer tid att prioritera viktiga mail före mindre viktiga.

Men varför är folk inte villiga att prova en första gång trots att vi enats om att problematiken är verklig och angelägen?

En viktig kugge i att börja ett nytt beteende är någon form av negativ förstärkning. Negativ förstärkningar handlar om de saker vi gör för att slippa ett obehag. I fallet med att prova ett nytt beteende kan den negativa förstärkningen vara omvärldens reaktion, dvs att det inte är OK att inte ens försöka. Denna negativa förstärkning kan vara en chef, kollega (eller konsult) som på ett tjatigt sätt ställer den obekväma frågan “har du gjort det än?” och efter ytterligare ett tag ställer den ännu tjatigare frågan “varför har du inte gjort det än?”. Självfallet är berömmet och uppskattningen viktig i det skede som handlingen verkligen är utförd men tjatigheten fyller en viktig funktion i att ta sig dit.

Ett motstånd som de flesta av oss har, mot att vara tjatiga, ligger i att vi är oroliga för att ta oss in i en privat sfär där vi inget har att göra. Mycket av det jag pratar om vid föreläsningar brukar mötas med nickanden men med kompletterande kommentaren “det är väl individuellt?”. D.v.s. det har väl ingen annan någon rätt att lägga sig i.

Här vill jag lägga mig i. Det är här vi har ett motstånd mot förändring. När vi säger att det är individuellt så säger vi också att det är ett område där vi avsäger oss uppföljning och återkoppling.

För i sanningens namn är det verkligen relativt om man klarar sig på 4h eller 8h sömn per natt? Om man arbetar effektivare genom att endast läsa mail på bestämda tider eller när helst de kommer in? Om man är effektivare i en miljö med ständiga distraktioner än i en miljö utan distraktioner?

Utan att hävda att alla är lika så vill jag påstå att om vi skall genomföra en insats riktad mot beteendeförändring så måste vi också kunna peka ut vilket beteende som gäller samt inom vilka marginaler en godkänd prestation rör sig. På samma sätt som att en person som skall äta nyttigare skall prioritera en frukt snarare än en påse chips som mellanmål.

Skall organisationer bli mer framgångsrika i arbetet med stress så måste vi normalisera (i motsats till individualisera) vissa strategier. Normen är att vi inte skickar mail efter 18 och på helger, normen är att vi inte är tillgängliga närsomhelst, normen är att vi bryter för lunch…

Normer är inte garanter för att beteenden följer dessa utan normbrytande beteenden kommer förekomma. Skillnaden blir i hur vi (chefer, kollegor eller konsulter) kan följa upp och ge återkoppling. Har du gjort det som förväntats? Varför har du inte gjort det ännu?

Annan åsikt?



Next »