Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Ett välslaget inlägg kring prestation?

Prestation Posted on Tue, February 02, 2016 15:36:36

Först och främst vill jag ursäkta ordvitsen i början. Jag skall försöka att vara försiktig med fotbollsreferenserna i texten och syftet är inte att göra ett inlägg specifikt om fotboll. Syftet med detta inlägg är att ge dig som arbetar med Performance Management (eller prestationsutveckling som jag kommer kalla det för hädanefter) inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på denna utmaning.

Tänk dig att du fick äran att träna ett professionellt fotbollslag (vi får för enkelhetens skull låtsas som att du kan en del om fotboll). Hur skulle du ta dig an uppgiften? Det första du skulle göra, gissar jag, hade varit att sätta en målsättning för laget för den kommande säsongen. Skall ni vinna ligan eller skall ni undvika nedflyttning? Utifrån detta hade du valt en spelfilosofi och ett spelsystem som du tror i största mån skulle bidra till att målet kunde uppfyllas.

Därefter ser du över ditt spelarmaterial och bedömer hur deras färdigheter uppfyller de roller du vill tillsätta i ditt lag. Har du en vänsterback som kan slå hyfsade inlägg med vänsterfoten? Har du mittbackar som är tillräckligt starka i huvudspelet (att nicka bollen..)? Har du en anfallare som prickar målet då hen skjuter? Utifrån din analys så får du överväga vilka nya spelartyper du behöver ta in i laget samt hur ditt existerande material behöver utvecklas.

Nästa steg blir att sätta dig ned både med laget och individuellt med varje spelare och förklara hur dina förväntningar ser ut. Du lägger upp planer för hur laget skall träna och lära sig det nya spelsättet. Varje spelare får en plan för hur hen skall arbeta med sin unika utveckling och träna upp sina förväntade färdigheter.

Tillsist börjar säsongen och ditt arbete blir dels att på ett ytterst handfast sätt coacha laget under pågående matcher. Hur ser matchbilden ut och hur skall taktiken anpassas till förutsättningarna. Dels får du mellan matcher se över din spelidé och utvärdera om den funkar som det var tänkt. Din kontakt med spelarna präglas av att du kontinuerligt ger dem feedback på deras prestationer både under matcher och på träning. Du uppmuntrar och berömmer men är också konstruktiv i din feedback när du ser att något behöver förbättras.

I ditt arbete ingår att se till att både individen belönas för sina prestationer samtidigt som du ser till att de individuella behoven inte krockar med lagets prestation. Och på detta sätt fortsätter du ditt arbete match efter match, träning efter träning tills det att säsongen är över och du få återgå till att sätta upp nya målsättningar för nästa säsong.

Jag kan inte påstå att jag har så värst stor insikt om fotbollsbranschen utöver ett antal års lirande i de lägre korpserierna. Däremot kan jag en hel del om prestation och prestationsutveckling och tänker mig att så här borde det, på ett ungefär, se ut i en verksamhet där medarbetarnas (spelarnas) prestationer är centrala för verksamhetens resultat. Även om sportvärldens relation mellan prestation och resultat är enklare än i det flesta organisationer som jag arbetar med så tycker jag att mitt exempel kan tjäna som en generell modell för hur prestationsutveckling skulle kunna se ut även utanför sportens värld.

Jag skulle vilja lyfta fram fem punkter där jag ser att det finns skillnader mellan mitt exempel och hur många organisationer har valt att arbeta med prestationsutveckling. Som alltid är min utgångspunkt beteendepsykologisk och bygger på hur jag arbetar med att förändra beteenden i organisationer.

  • De individuella målen är tydligt kopplad till en övergripande idé kring organisationens prestation. I fotbollsexemplet blir varje spelares prestation en byggsten i hur laget skall genomföra sin spelidé. Om vi i fotbollslaget har en spelidé som bygger på kantspel med inlägg så bör vi ha ytterspelare med välutvecklade färdigheter i att slå inlägg samt centrala anfallare som är skickliga på att nicka. Spelarnas individuella utveckling bygger på att de skall fokusera just på dessa förmågor och när laget skall värva nya spelare fokuseras just dessa förmågor. I många organisationer saknas en övergripande idé kring hur organisationens framgång gestaltar sig i färdigheter och kompetenser i specifika roller. Vilka kompetenser skall en bra chef ha? Vilka kompetenser krävs för att kunna fungera bra i projekt? Ett övergripande kompetensramverk bidrar till att måla upp en karta över hur individens utveckling bidrar till organisationens framgång. Ramverket är även en hjälp vid rekrytering då vi kan skapa kravprofiler utifrån organisationens kompetensbehov i nuläget.
  • Mål och utvecklingsplaner har en hög grad av konkretisering. I fotbollsexemplet är det enkelt att sätta konkreta mål som beskriver vad spelaren skall göra i olika spelsituationer i en annan organisatorisk kontext kan det vara svårare att sätta mål. Det är lätt att hamna i abstrakta formuleringar av typen ”visa ett större engagemang för våra kunder”. För både medarbetare och chef blir den här typen av mål svåra att utvärdera eftersom det inte framkommer vilka beteenden som motsvarar måluppfyllelse. Konkretisering av mål i form av beteenden gör att det också blir tydligare hur medarbetaren kan gå tillväga för att arbeta med sin utveckling. Inom beteendepsykologin pratar vi om instruktionsvärde vilket innebär att informationsutväxlingen mellan två personer skall resultera i att båda har en gemensam förståelse i vad som förväntas göras. Genom att arbeta med att utvärdera instruktionsvärdet i mål och utvecklingsplaner så skapas en större tydlighet och bättre förutsättningar för utvärdering och feedback.
  • Målen utvärderas och anpassas kontinuerligt till rådande omständigheter. Många organisationer har fortfarande långa processer för prestationsutveckling. I värsta fall så hålls utvecklingssamtal en gång per år och att det under resten av året saknas tillfällen att prata om förändrade förutsättningar och behov av att förändra mål. I fotbollsexemplet hade motsvarigheten varit en spelare som fått som mål att slå mer inlägg med vänster fot då spelaren var tilltänkt som vänsterback. Då utvärdering skall göras efter säsongen visar det sig att skadesituationen i laget gjort att spelaren har fått spela mittback med fokus på andra prestationer. Detta exempel är självfallet absurt men påminner om hur långa tidscykler för målformulerande kan ställa till det i en verksamhet som befinner sig i en föränderlig kontext. Tanken är inte den att mål med nödvändighet skall förändras varje månad. Många utvecklingsprocesser mår bra av att pågå under lång tid men organisationer behöver hitta sätt att hålla en pågående dialog öppen mellan chef och medarbetare där även frågor som berör förändrade förutsättningar får ta plats. Denna punkt sammanfaller till stor del med nästa punkt.
  • Individen får kontinuerligt feedback på sin prestation. Feedback på prestation sker på många olika sätt i en organisation, ofta är feedbacken ostrukturerad i form av den återkoppling som ges från tex kollegor, kunder eller brukare. Den feedback som vi syftar till här är den strukturerade form som sker i utbytet mellan chef och medarbetare. Generellt så finns mycket att göra i organisationer för att förbättra denna punkt. I medarbetarundersökningar är upplevelsen av för lite feedback snarare en regel än ett undantag. Skräckexemplen är där hela prestationsutvecklingen baseras på årliga Performance Reviews där insamlad information kring individens prestation under året skall återkopplas till individen. I fotbollsexemplet är motsvarande att du som tränare sammanställer betygen i dagstidningarna i slutet av säsongen och lämnar över till spelaren. Tiden mellan utförande och feedback är central inom beteendeforskningen, låter vi för lång tid gå så kommer inte feedbacken att ha någon som helst effekt på själva beteendet. Ett sätt att minska detta tidsgap är att införa regelbundna 1-till-1 samtal mellan chef och medarbetare där just prestationsfrågan står i centrum.
  • Belöning av individuell prestation avvägs mot teamets prestation. Det finns ingen nödvändig motsättning mellan att belöna individens prestation och teamets behov men en förståelse för hur våra prestationer vävs samman och påverkar varandra är viktig för att få teamet att fungera optimalt. Om vi bara lyfter anfallstjärnans målproduktion på bekostnad av framspelarens så finns en risk att vi kommer se spelare som hellre vill göra mål själva än spela bollen vidare till medspelare i bättre position för avslut. Om vi överför exemplet till organisationskontexten så kan detta handla om att ett stort fokus läggs på att belöna individuell resultatuppnåelse vilket kan resultera i att aktiviteter som är kopplade till att andra skall nå sina resultat (att hjälpa till) minskar i frekvens. Att ha koll på hur individuella prestationer samverkar i ett team och hur belöningar/bestraffningar påverkar detta samspel är en viktig del i att få teamet att prestera som bäst.

I kommande blogginlägg under året så tänker jag återkomma till dessa punkter och närmare förklara hur organisationen kan förbättras i sitt arbete med prestationsutveckling.



Allt är inte relativt och tjat kan vara bra

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:29:23

Var ett tag sedan jag skrev något sist. Tänkte att jag skulle starta direkt med att sticka ut huvudet i bisvärmen och prata mig varm för något tråkigt (tjat) och om inte dissa så i.a.f. ifrågasätta något trevligt (att allt är relativt).

Jag är ute en hel del i organisationer och arbetar med stress och effektivitet. Personligen ser jag dessa två aspekter av arbetslivet som så tätt sammanflätade så att det är omöjligt att prata om den ena aspekten utan att beröra den andra. Om du ökar din effektivitet och får rätt saker gjort på kortare tid så innebär detta att du får längre tid för återhämtning och minskar riskerna för sjuklig stress. Samtidigt är det så att när du är stressad så är du sällan särskilt benägen att jobba med aktiviteter som planering och rationell bedömning som skulle öka sannolikheten till att du fick rätt saker gjorda i rätt tid.

En central del i mitt arbete handlar om att lära ut strategier för att öka effektivitet och hantera stress samt att hjälpa organisationen att implementera de rätta förutsättningarna för detta. Det är oftast väldigt lätt att få en grupp åhörare att visa ett stort intresse för båda dessa områden. De flesta ser det som befogat att arbeta med både sin egen stress och effektivitet. Den stora utmaningen handlar istället om att få folk att börja förändra sin egen strategi, detta oavsett hur dåligt den fungerar idag.

Hur kan det vara på det här sättet?

Att folk inte fortsätter med beteendeförändringar när de väl har börjat kan förklaras av att de kortsiktiga effekterna av beteendeförändring sällan är tillräckligt förstärkande. D.v.s. du blir inte mindre stressad den närmaste timmen efter det att du stängt av din mailfunktion i mobilen även om det i förlängningen gör att du får mer tid att prioritera viktiga mail före mindre viktiga.

Men varför är folk inte villiga att prova en första gång trots att vi enats om att problematiken är verklig och angelägen?

En viktig kugge i att börja ett nytt beteende är någon form av negativ förstärkning. Negativ förstärkningar handlar om de saker vi gör för att slippa ett obehag. I fallet med att prova ett nytt beteende kan den negativa förstärkningen vara omvärldens reaktion, dvs att det inte är OK att inte ens försöka. Denna negativa förstärkning kan vara en chef, kollega (eller konsult) som på ett tjatigt sätt ställer den obekväma frågan “har du gjort det än?” och efter ytterligare ett tag ställer den ännu tjatigare frågan “varför har du inte gjort det än?”. Självfallet är berömmet och uppskattningen viktig i det skede som handlingen verkligen är utförd men tjatigheten fyller en viktig funktion i att ta sig dit.

Ett motstånd som de flesta av oss har, mot att vara tjatiga, ligger i att vi är oroliga för att ta oss in i en privat sfär där vi inget har att göra. Mycket av det jag pratar om vid föreläsningar brukar mötas med nickanden men med kompletterande kommentaren “det är väl individuellt?”. D.v.s. det har väl ingen annan någon rätt att lägga sig i.

Här vill jag lägga mig i. Det är här vi har ett motstånd mot förändring. När vi säger att det är individuellt så säger vi också att det är ett område där vi avsäger oss uppföljning och återkoppling.

För i sanningens namn är det verkligen relativt om man klarar sig på 4h eller 8h sömn per natt? Om man arbetar effektivare genom att endast läsa mail på bestämda tider eller när helst de kommer in? Om man är effektivare i en miljö med ständiga distraktioner än i en miljö utan distraktioner?

Utan att hävda att alla är lika så vill jag påstå att om vi skall genomföra en insats riktad mot beteendeförändring så måste vi också kunna peka ut vilket beteende som gäller samt inom vilka marginaler en godkänd prestation rör sig. På samma sätt som att en person som skall äta nyttigare skall prioritera en frukt snarare än en påse chips som mellanmål.

Skall organisationer bli mer framgångsrika i arbetet med stress så måste vi normalisera (i motsats till individualisera) vissa strategier. Normen är att vi inte skickar mail efter 18 och på helger, normen är att vi inte är tillgängliga närsomhelst, normen är att vi bryter för lunch…

Normer är inte garanter för att beteenden följer dessa utan normbrytande beteenden kommer förekomma. Skillnaden blir i hur vi (chefer, kollegor eller konsulter) kan följa upp och ge återkoppling. Har du gjort det som förväntats? Varför har du inte gjort det ännu?

Annan åsikt?



Innovation och OBM

OBM Posted on Tue, February 02, 2016 15:23:57

Det är lätt att gå i fällan och bländas av tanken att kreativitet är en personlig egenskap som vissa har och som andra saknar. Vi söker med ljus och lykta efter kreativa personer till våra organisationer och vi hyllar idésprutan i våra grupper. För den person som får stämpeln av att vara kreativ så bidrar säkert den automatiska uppmärksamheten till att förstärka framtida kreativa aktiviteter och ökar viljan att gå in i de situationer som kräver kreativitet. För den som undgår stämpeln kan däremot frånvaron av förväntningar bidra till att försöken till att vara kreativ ges upp redan innan de har påbörjats. Kanske kan det kännas lönlöst då det redan på förhand är avgjort vem som kommer tillfrågas eller vems lösningsförslag som kommer att dra till sig strålkastarljuset.

Vi vill vi gärna se kreativitet som en inre process som står utanför omvärldens insyn och som är svår att styra över eller påverka för en utomstående.

Lite hårddraget kan denna syn på kreativitet gestaltas av en imaginär individ med magiska krafter vars kreativa process skall få ha sin gång och där vi utomstående snällt får stå och vänta på att produkten av denna process skall levereras.

Problemet med att luta sig mot dessa föreställningar är att kreativitet blir en aktivitet som står utanför möjligheten att påverka och att leda kreativitet i stor utsträckning handlar om att ”vänta och se”. I denna tolkning är möjligheterna att leda kreativitet begränsade och fokus hamnar på ett fåtal individer medan de okreativa inte behöver ett ledarskap inriktat mot kreativitet.

En alternativ syn på kreativitet presenteras av Aubrey C Daniels. ”Creativity is behavior” skriver han i sin bok Bringing ot the best in people samt i flera olika bloggartiklar. Kreativitet är i denna tappning inte en intern process utan utförandet av ett observerbart beteende som inte tidigare har utförts (ett nytt beteende). I problemlösningstermer handlar det om att pröva lösningar som är nya för individen eller att skapa nya specifika kopplingar mellan ett nytt problem och en gammal lösningar för ett annat problem.

Eftersom lösningsförslagen är oprövade innebär detta att det inte i förväg går att veta om beteendet leder till en slutgiltig lösning eller ej. Tomas A Edison skall ha sagt följande för att beskriva sin processen för att uppfinna glödlampan:

“I have not failed 10,000 times. I have successfully found 10,000 ways that will not work.” (The World Bank. 1994. World Development Report 1994: Infrastructure for Development. New York, N.Y.: Oxford University Press).

Citatet visar på behovet av att ständigt kunna generera nya lösningar och att icke framgångsrika lösningar inte skall vara något som hindrar en fortsatt ström av nya lösningsförslag.

Insikten om att kreativitet är ett beteende flyttar även fokus från gruppens idéspruta till att bli en aktivitet som berör alla i gruppen och som alla kan ägna sig åt. Även om förutsättningarna i erfarenhet, kunskap och även begåvning ser olika ut och påverkar kvaliteten, så är själva beteendet att generera nya lösningar ett beteende som alla kan ägna sig åt.

Kreativa beteenden följer också samma lagar kring förstärkning och försvagning som alla andra beteenden. D.v.s. genom att förstärka kreativa beteenden så ökas sannolikheten för dessa medan bestraffningar och hinder minskar sannolikheten. I stället för att anta ett passivt förhållningssätt till kreativa processer kräver detta av ledarskapet att aktivt jobba för att skapa en tillräcklig förstärkning.

Att lyckas med att skapa en kreativ organisation blir synonymt med att leda de kreativa beteendena. Utmaningen är självfallet större än för många andra beteenden då det inte alltid är självklart att slutprodukten är framgångsrik och på sätt belönande i sig själv (minns T A Edison och alla misslyckanden). Att tillföra artificiella konsekvenser i form av beröm, uppmuntran och intresse blir nycklar för den ledare som vill nå framgång.

Ett par tips på vägen kan lämnas (läs även Aubrey C Daniels blogginlägg):

• Engagera alla i gruppen att lösa problemet och markera att det inte är förutbestämt vem som kommer ha den bästa lösningen. Se till att följa upp allas lösningsförslag!

• Belöna alla idéer och lösningsförslag och inte bara de som verkligen löser problemet. Tänk på att det är själva beteendet att komma med ett lösningsförslag som du vill påverka.

• Älska misstagen! Följ Edisons exempel och se en misslyckad lösning som ett framgångsrikt sätt att ta reda på vad som inte funkar. Uppmuntra personer att även berätta om misstag och vad man kan lära sig av dem.

• Ha täta uppföljningar och låt din personal presentera ofärdiga lösningar. Att en gång i veckan (eller varför inte varje dag) låta din personal presentera för resten av gruppen hur arbetet med lösningen har fortskridit möjliggör att ge en direkt förstärkning på de kreativa beteendena. Om du endast uppmärksammar färdiga lösning eller har långt mellan presentationstillfällena riskerar du att tiden mellan beteende och förstärkning blir alltför lång för att kunna ha önskvärd effekt.

• Låt flera olika personer få lyssna till lösningsförslagen. Formera nya grupperingar och låt skilda bakgrunder få arbeta tillsammans. Fördelen blir dels att nya perspektiv kan tillföras men även att det förstärkande intresset från övriga gruppen blir större och mer påtagligt (men ställer fler frågor om man inte har den fulla förförståelsen).

• Tänk på att en negativ feedback är en respons som lätt kan bli en bestraffande konsekvens. Lär gruppen att avvakta med negativ feedback och ifrågasättanden till efter presentationen. Som ledare bör du belöna en konstruktiva feedback som är genomtänkt och som fokuserar på att ta lösningen vidare (som tydligt bygger vidare på nyss presenterade idéer).

• Sluta prata om idésprutor, kreatörer eller problemlösare! Kreativa beteenden är beteenden som finns tillgängliga hos alla. Även om kvaliteten skiljer sig beroende på förutsättningar så är detta inte en ursäkt för att kväsa kreativa beteenden hos övriga i gruppen. Och även om sannolikheten är lägre att den slutgiltiga lösningen ligger hos en person med sämre förutsättningar så finns det ingen anledning att kasta bort den sannolikhet som trots allt finns att lösningen skulle komma från det hållet. Tänk på att det ibland kan komma innovativa lösningar från oväntade håll.

För att en organisation skall vara kreativ så måste den överträffa sig själv i att öka antalet lösningsförslag som genereras på de viktiga problemen. Ett beteendefokuserat ledarskap är en självklar nyckel i en sådan process!



Förtjäna dina motiverade medarbetare!

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:22:00

”Svårigheten är inte att motivera mina medarbetare… jag tror att alla här är motiverade på ett eller annat sätt. Problemet är att motivera dem att göra rätt saker och få var och en av dem till att vilja göra dem bättre och bättre…”

Denna kommentar fick jag av en chef som jag handledde för något år sedan. Kärnan i budskapet bär på en stor klokhet och sätter huvudet på spiken då vi försöker närma oss frågan ”vad är ledarskap?”.

Den första visdomen man kan dra ur citatet är att det inte finns en skillnad mellan motiverade och omotiverade medarbetare. Då vi utför ett beteende gör vi detta för att vår inlärningshistoria säger oss att konsekvenserna av att utföra beteendet är att föredra framför att inte utföra det. För varje beteende finns således en motiverande inlärningshistoria. Om jag hellre väljer att hänga på facebook än att skriva färdigt rapporten så är det inte en fråga om att jag är en omotiverad person utan snarare att de befintliga förstärkningarna för att färdigställa rapporten är för svaga i min organisation.

Ett annat sätt att säga detta på är att en organisation har de beteenden som den har just därför att organisationen förtjänar dem (genom sitt konsekvenssystem).

Låter det för tufft?

En anhängare av dikotomin mellan motiverade och omotiverade medarbetare kan ju hävda att omotiverade Robin hellre hänger på fejjan medan motiverade Kim skickar in sina rapporter i tid varje vecka. Sant! Men detta förklaras snarare av att de belöningar alternativt bestraffningar som finns kopplade till beteendet ”inskickandet av rapporten” har olika valör för Robin respektive Kim. För Kim kanske ett påminnelse mail från chefen upplevs som en smärre naturkatastrof medan för Robin är det en fis i rymden och utan andra konsekvenser kopplade till beteendet så kan vi förstå att de två beter sig olika i samma situation.

Detta leder till den andra klokskapen att dra från från citatet. I ett framgångsrikt ledarskap kan man inte hålla sig med en generaliserad bild av motivation. Motivation är inte något som skapas genom övergripande aktiviteter utan måste bygga på en förståelse för vad olika personer upplever som belönande respektive bestraffande. Utmaningen om att få medarbetare till att vilja göra saker bättre och bättre handlar i grund och botten om att deras beteende kontinuerligt skall komma i kontakt med individuellt belönande konsekvenser.

Om vi är beredda att ge upp synen på motivation som en egenskap hos människor och i stället ser det som en funktion som styr våra beteenden (både nyttiga och onyttiga), och om vi dessutom accepterar att ledarskap handlar om att påverka denna funktion på en individuell nivå hur kan detta då påverka synen på ledarskap?

Ett par nya ansvarsområden tycker jag mig kunna framträda ur dessa antaganden:

1 Att kontinuerligt definiera och omdefiniera vilka beteenden som är värdefulla för verksamhetens framgång. Är det rätt saker ni sysslar med? Den medarbetare som tidigare beskrevs som den motiverade kanske ägnar sig åt helt fel saker (nya tider kanske kräver nya beteenden) och utmaning blir att styra mot nya mer funktionella beteenden. Att ta reda på vilka beteenden som leder till framgång är ingen exakt vetenskap men det kräver ändå ett vetenskapligt angreppssätt där både beteende och resultat måste mätas och utvärderas simultant. Om beteendet förändras men inte resultatet så är det sannolikt fel beteende som förändras.

2 En förmåga att analysera vad i det egna ledarskapet samt i den organisatoriska kontexten som påverkar de beteenden som finns idag. Detta innebär att sluta lägga förklaringar till individers beteenden i termer av egenskaper och istället se hur det egna ledarskapet och organisationens konsekvenssystem påverkar beteenden. M.a.o. se hur organisationen och ledarskapet förtjänar de beteenden som redan finns idag.

3 Ett personligt och närvarande ledarskap som engagerar sig i medarbetarens förstärkningshorisont och försöker skapa individualiserade konsekvenser för var och en. En viktig del i detta blir kontinuerliga möten där förutom feedback på utförda beteenden även frågor kring vad som skulle få individen att göra mer av detta adresseras.

På ett sätt lämnar dessa ansvarsområden även dörren öppen för vem som helst i en organisation att utöva ett visst mått av ledarskap. Det sätt som arbetskamrater bemöter varandras beteenden kommer självfallet att ha en påverkan på hur vi agerar på arbetsplatsen. En utmaning för det formella ledarskapet är att liera sig med det informella ledarskapet och se till att det informella förstärker samma beteenden som det formella. En annan utmaning är att förmå så många som möjligt i gruppen att ta sig an det informella ledarskapet och bidra till att förstärka önskvärda beteenden.



Låt inte semestern bli en dålig ursäkt att arbeta i badbyxor!

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:19:31

Semestertider närmar sig. Det är dags at vila ut och ladda om batterierna för att komma tillbaks full av kraft inför höstens utmaningar. Men hur fungerar det egentligen? Lyckas du verkligen koppla av eller hänger den växande inkorgen som ett åskoväder över familjens badutflykter? Är agendan ett blankt papper från sista juni till första augusti eller har du blandat upp ledigheten med några möten som du inte hann med under juni?

I en inte alltför avlägsen dåtid innebar semestern att vi mer eller mindre avskärmade oss helt från arbetet under en bestämd tidsperiod. Att spendera ett par veckor i sommarstugan eller på utlandssemester innebar att det krävdes extra ordinära åtgärder för att nå dig och att ta en badutflykt på stranden kan idag nästan jämföras med att temporärt försvinna från jordens yta.

Men med våra smarta telefoner och en utbredd trådlös uppkoppling är arbetet idag aldrig längre från oss än en diskret vibration i shortsfickan. För den bokstavtrogne semesterideologen skall självfallet semester och jobb fortfarande hållas separerade men för den mer pragmatiskt lagde är separationen inte alltid lika självklar. Att lägga några kol på elden under semestern kan innebära att vi håller kunder nöjda, kollegor avlastade eller att vi gör vår egen återkomst till arbetsplatsen något mer överkomlig.

Men hur gör man för att hålla det på en rimlig nivå och för att semestern inte bara skall bli en dålig ursäkt för att få jobba i badbyxor eller bikini?

Semesterlagen ger oss rätt att vara helt lediga under semestern (om arbetgivaren kräver anträffbarhet så skall de gå under “beredskapstjänst”) och det ligger på arbetsgivarens bord att organisera arbetet så att vi kan vara just lediga på ledigheten. Samtidigt så är arbetsplatsen den sociala arena vi rör oss på under en stor del av arbetsårets vakna timmar. Att ta semester innebär att vi avskärmas från detta sammanhang samtidigt som vi vet att arbetsuppgifterna inte tar semester med oss. Känslan av att sakna kontrollen kan vara stressande i sig och det kan vara en anledning till att det är svårt att släppa taget helt.

Här blir det viktigt att skilja på “måsten” och “borden”. Under arbetsåret försöker vi hålla båda drakarna mätta men under semestern får vi låta “borde-draken” svälta. Försök att identifiera de aktiviteter som innebär att du på ett eller annat sätt drar en vinst av att lägga ned den kraft som krävs för att genomföra den. För mig är att kolla på mailen två gånger i veckan under semestern en liten ansträngning i jämförelse med att gå genom hela skörden fyra veckor senare. Att däremot ha mailen inställd på “push” och ständigt bli påmind om nya mail kostar mer än vad det smakar.

Sätt egna gränser och planera för att hålla dem. Om du har bestämt för att ändå göra dig delvis anträffbar bestäm dig för Vad du kan tänka dig göra, Vilket syfte det skall fylla och När du kan tänka dig göra det. Kommunicera till dina nära och kära som skall tillbringa ledigheten med dig hur du har valt att göra. Se till att hålla dig till den planen och be om att bli påmind när du bryter den.

Ta ansvar för konsekvenserna av dina val. Oavsett om du väljer att vara ledig helt och hållet eller hålla kundmöten på länk från sommarstugan så kommer ditt val att få konsekvenser. En kontinuerlig kontroll av inkorgen innebär att den kommer blir mer hanterlig dagen då du är åter från semestern men det kanske också innebär att dina barn får äta frukosten i solskenet utan dig. På motsvarande sätt kan att hålla semestern jobbfri ge dig möjligheten att låta mobilen ladda ur och ta dagen som den kommer men det kan också innebära att du har en del att ta igen när du är tillbaks eller att kollegor har fått jobba i ditt ställe under din ledighet. Undvik att hålla ditt arbetets “viktighet” som en bortförklaring till att du struntar i frukosten eller att klaga över “dålig organisation” då din egen belastning ökar då dina kollegornas är på ledigheter.

Tydliggör hur du tänker göra. Innan du går på semester berätta för din chef, dina kunder eller kollegor hur du tänker göra. Låt folk slippa gissa om det är OK att slå dig en signal när du är borta eller inte. Ett tydligt frånvaromeddelande på mailen som informerar avsändaren om vad som kommer att hända med det skickade mailet och när svar kan förväntas får också anses som god sed.

Oavsett hur ni väljer att förhålla er till arbete under semestern så önskar jag bloggens alla läsare en skön sommar. Jag vill också skicka med ett litet tips om att semestern kan vara en utmärkt möjlighet att utöka beteenderepertoaren genom att pröva på något helt nytt. Att utforska nya beteenden i nya kontexter ger oss tillgång till nya konsekvenssystem. Om det nya konsekvenssystemet vi kommer i kontakt med i sommar är tillräcklig belönande kanske just denna sommar är sommaren då vi tillsist lär oss att dansa tango, förlora föraktet för frisbee-golf eller inse att politiska diskussioner med svärfar är riktigt upplyftande.

Väl mött till hösten!



Det är sällan ambitionen det är fel på när vi skall ändra en vana!

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:18:06

Det är sällan min ambition det är fel på då jag kring midsommar konstaterar att antalet löprundor, sedan vårens antåg i mars, stannat på den föga imponerande siffran av fem. Ambitionen har precis som tidigare år varit att försöka komma ut en två till tre gånger i veckan för en kort men nyttig löptur. Det är inte heller bristen på engagemang som är problemet utan jag har tvärtom en stark övertygelse att regelbunden motion är en viktig del i en 40-årings välbefinnande och långsiktiga hälsa.


Även i arbetslivet stöter vi på samma fenomen. Från ledningshåll har ett eller flera nya beteende identifierats som skall vara till gagn för organisationen och dess förmåga att genomföra sitt uppdrag. Förvisso är kanske ambitionen och engagemanget mindre laddad med positiva känslor hos den person som skall förändra sig i organisationens tjänst men den intellektuella förståelsen finns ofta där. Även om det är tråkigt så förstår vi varför vi måste börja göra saker som att dokumentera, rapportera eller bära säkerhetsutrustning. Men problemet är likadant här – den goda ambitionen och förståelsen av anledningen är inte alltid tillräcklig för att få oss ändra våra beteenden.

Men vad är det som gör det svårt?

Inom beteendepsykologin brukar vi prata om Response Cost & Benefit Ratio, vilket enkelt uttryckt innebär att när kostnaderna för ett beteende är större än de vinster det genererar så kommer beteendet inte att upprepas. Så länge kostnaderna i form av tristess, krånglande rapporteringssystem och tidsförlust är större för att dokumentera arbetet än vinsterna i form av visad uppskattning så kommer motivationen för att fortsätta med beteendet att minska.

På samma sätt kan den vikande joggingfrekvensen hos undertecknad förstås då kostnaderna för aktiviteten är: 1) avsluta kvällsaktiviteter (frustrerande); 2)klä om (omständigt); 3) tar tid från resten av kvällen; 4) plågan av att springa; 5) duscha (omständigt, tar tid). Vinsterna är dock endast: 1) jag är nöjd när jag är färdig.

Ett sätt att försöka påverka ration är att tillföra något på vinstsidan. Ur organisationens perspektiv kan det vara belöningar kopplade till övriga ersättningssystem (procent i fyllda rapporter i tid är bonusgrundande) och i den mer personliga kontexten kan det vara mer direkta belöningar (när jag har sprungit får jag ta en kall öl).

Ett annat sätt att försöka påverka ration är att tillföra negativa konsekvenser (eller hota med) om beteendet inte utförs.

Problemet med de tillförda konsekvenserna är att när du har en negativ Response Cost & Benefit Ratio i grunden så måste en hel del resurser avsättas till att upprätthålla det artificiella konsekvenssystemet. Någon måste se till att beteendet övervakas och dokumenteras. Den belöning som ges måste fortlöpa för om den minskar eller försvinner riskerar den uteblivna belöningen att upplevas bestraffande. De negativa konsekvenserna som tillförs riskerar dessutom att bli ganska tandlösa då det finns en tendens till att det eftersträvade beteendet endast utförs när den som kan dela ut bestraffningen är närvarande (ögontjäneri).

Risken är att de tillförda konsekvenserna inte påverkar grundförutsättningarna, d.v.s. att det är jobbigare att utföra beteendet än vad det ger i vinst i form av naturliga belöningar. Vilket naturligtvis leder till att beteendet försvinner när vi av en eller annan anledning inte längre är beredda att använda de resurser som krävs för att upprätthålla de artificiella konsekvenserna.

Den stora utmaningen för alla som vill lyckas med beteendeförändringar under dessa omständigheter är att försöka komma åt de naturliga konsekvenserna. D.v.s de konsekvenserna som inte kräver yttre resurser utan som följer på beteendet på ett logiskt sätt. För joggningsexemplet gäller det att joggingturen i sig blir njutbar och inte bara plågsam.

För att lyckas måste uppmärksamheten riktas mot både vinstledet såväl som kostnadsledet. T.ex. kan ett beteende som i kostnadsledet har att det tar tid från andra mer meningsfulla eller roligare aktiviteter försöka läggas på tider då färdigställandet av arbetsuppgiften leder fram till att en roligare uppgift får påbörjas (ditt ”pet-project”). Ett annat exempel är arbetsuppgifter som innebär monotont ensamarbete som kanske kan tillföras ett mer positivt värde i vinstledet om de tillåts att genomföras i en mer social kontext.

Och kanske ligger svaret på frågan varför det är så svårt att bli en joggare i det enkla faktum att det saknas en joggarkompis!



Våga ha fel!

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:16:45

Oavsett om det gäller en faktafråga kring fotbolls VM 1994, en politisk diskussion eller en kamp om vilket beslut som skall fattas så är strävan efter att vara den som får rätt något som driver oss i situationen. Fördelen med att kämpa för den egna saken är uppenbar, det är ett beteende som ökar sannolikheten för att vi belönas med att få vår vilja igenom i slutändan. Men denna strävan har också en baksida. Som när det tar sig extrema uttryck i ledarskap med åtföljande negativa effekter i form av försämrat organisatoriskt lärande, lägre kreativitet och låg självständighet.

Visst är det härligt att vara den som fick rätt då telefonerna tillsist plockas fram och googlandet ger besked om att det var Roger Ljung och inte Pontus Kåmark som var vänsterback i VM -94. Alla dina ansträngningar i den hetelevrade diskussionen blir helt plötsligt belönade genom att sanningen uppdagats. Om det inte fanns en strävan efter att stå upp för det man tror på skulle de flesta diskussioner bli tämligen andefattiga. På sikt skulle sannolikt motivationen för att diskutera minska avsevärt, vilket skulle göra att exponeringen för andra åsikter än våra egna skulle bli liten.

Ur flera aspekter skulle jag vilja beskriva strävan efter att ha rätt som en positiv kraft i det sociala livet. Så även i organisationer och dess ledarskap, där chefer med tydliga bilder av vad de vill göra är en stor tillgång. En traditionell bild av ledaren är härföraren, vars beslut fattade genom kunskap, strategisk skicklighet och beslutsamhet är obestridliga och som leder gruppen mot framgångar. Men det finns också en uppenbar baksida av myntet.

Strävan efter att ha rätt kan också få ledare att bli tjockskalliga despoter vars “sanningar” inte får ifrågasättas. Egentligen är den tankemässiga delen av fenomenet allmänmänsklig och kallas för selektiv perception (vi är mer benägna att rikta uppmärksamheten mot information som talar för våra föreställningar och blunda för den som talar emot) och förvrängd kognition (vi omtolkar den information vi tar in till fördel för våra egna föreställningar). Det är dock när beteendet spårar ur som detta blir till ett bekymmer. Tydliga exempel på sådana beteenden är:

Tysta kritiker. Att genom alltifrån ilska till hån och förlöjligande bestraffa medarbetare som säger emot.

Skjuta budbäraren. På samma sätt bestraffa eller negligera de som kommer med information som motsäger den egna sanningen.

Att bara belöna ja-sägare. Att endast upmärksamma, belöna och befodra de som håller med och regelmässigt negligera kritiker.

Inte tillåta fel. En bestraffningskultur är förvisso ett bredare ämne men kan i detta perspektiv vara ett sätt att få medarbetare att hålla sig till “den rätta linjen”.

Effekterna av sådana beteenden tar sig uttryck i att medarbetare undviker att påpeka felaktigheter eller att föra fram information som talar emot vad chefen anser. Risken blir att mindre bra beslut blir oemotsagda eller att viktig information undanhålls från beslutsprocessen. Ju starkare bestraffningskulturen är desto lägre blir även motivationen att föra fram egna idéer (för att undivka risken att tycka fel), fatta egna initiativ (man vill vänta och försäkra sig om att det blir rätt) samt även att berätta om egna misstag (eftersom det saknas tolerans för att ha eller göra fel).

För organisationen riskerar detta leda till ett antal negativa konsekvenser: Inlärningen går långsamt eftersom fel inte förs upp till ytan; Kreativiteten minskar eftersom bara det “rätta” idéerna belönas; Självständigheten blir låg eftersom det blir viktigare att inte göra fel än att göra rätt.

Som ledare är viktigt att balansera upp den positiva kraft som strävan efter att ha rätt kan vara med en ödmjukhet inför det faktum att man kan ha fel. Kanske mer än inom något annat område så kräver detta en fingertoppskänsla som utvecklas genom erfarenhet. Men för att ge en liten hjälp på vägen kommer här några råd:

• Medge alltid dina egna misstag när det visat sig att du har haft fel. Har du drivit din linje hårt och trampat folk på tårna – be om ursäkt.

• Uppmuntra dina medarbetare till att ifrågasätta det du säger och det du tycker.

• Belöna och uppmärksamma de som säger sin egen åsikt och inte bara de som håller med dig.

• Uppmuntra medarbetare att berätta om de misstag de har gjort. Detta bidrar till att inlärning sker och att risken för att misstaget upprepas minskar.

• Ta aldrig en diskussion om du inte är beredd att ta in andras perspektiv och eventuellt även ändra dig (om argumenten är tillräckligt bra). Diskussioner där utgången är given från början kommer att genomskådas och kommer leda till en minskad motivation för att gå in i diskussioner framöver.

• Ställ ärliga och öppna frågor för att få in andras åsikter (vad tycker du?).

• Säg “Jag vet inte!” när du faktiskt inte har varken åsikt eller kunskap i frågan.



Hur utvecklar vi utvecklingssamtalet?

Förändringar Posted on Tue, February 02, 2016 15:15:14

Under den senaste tiden har utvecklingssamtalet diskuterats flitigt på flera HR-Bloggar (se bl.a. Agil HR,Organisationsbloggen, Aktiva val, HR Sverige, HR Society) och både dess syfte och effektivitet har ifrågasatts.

Undertecknad kan rätta in sig i leden och kan hålla med om mycket av den kritik som framförts. Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man ställa sig ytterst tveksam till om utvecklingssamtalet har någon som helst påverkan på faktiska beteenden i organisationen. De främsta orsakerna till detta är:

1 Tidsaspekten mellan beteende och feedback är orimligt lång. Om utvecklingssamtalet hålls två gånger per år kan det passera 6 månader mellan prestation och feedback. Detta gör feedbacken verkningslös som förstärkare för beteendet.

2 Den feedback som ges är en sammanfattning av den genomsnittliga prestationen. Således är den inte riktad mot specifika beteenden utan omfattar många beteenden utförda vid olika tillfällen och situationer. På så sätt kan en negativ bedömning gå miste om att uppmärksamma (och förstärka) de enstaka tillfällen då prestationen nådde upp till förväntningarna och en positiv bedömning kan gå miste om att uppmärksamma eventuella negativa beteenden som funnits med på vägen mot resultatuppnåelse.

När utvecklingssamtalet används som en central del i en (individuell) prestationsstyrning anser jag att man skjuter bredvid målet. För att uppnå en effektiv prestationsstyrning så krävs att de beteenden som identifierats som önskvärda följs upp kontinuerligt och inte bara vid enstaka tillfälle; att beteendet möter positiva konsekvenser när det utförs (framförallt i form av naturliga konsekvenser men även i form av sociala konsekvenser samt yttre tillförda konsekvenser som belöningar); samt att tiden som passerar mellan beteendet och konsekvensen är så kort som möjlig.

För att lyckas uppnå detta krävs att de halvårliga/årliga utvecklingssamtalen kompleteras med mer frekventa (kortare) möten med medarbetaren. Dessutom förutsätter det en större tillgänglighet för att kunna lämna spontan feedback när situationen ger utrymme för detta.

Om jag däremot tittar på andra syften, utöver prestationsstyrning, som utvecklingssamtalet kan fylla så kan jag både ur medarbetar- och arbetsgivarperspektiv se att det finns anledningar till att man vill ha kvar institutionen.

Relationsaspekten. Även om jag är medeveten om att inte heller relationer kan byggas på två möten per år så ser jag en vits med att med jämna mellanrum sätta sig ned och göra delbokslut över hur relationen fungerar. Att du som chef berättar för din medarbetare att du faktiskt är nöjd med honom/henne bidrar till att stärka relationen. Att veta om att ens prestation är uppskattad gör att det blir lättare och mindre hotfullt att framöver ta emot kritik eller feedback på en mindre bra prestation. Detta bidrar till att skapa en trygghet och ett mer konstruktivt samarbete framöver. På motsvarande sätt kan självfallet en negativ bedömning vara stressande för relationen men om utkomsten av samtalet är tydligt formulerade beteendeförväntningar och att dessa sedan följs upp regelbundet (med en stor portion positiv feedback) så kan jag även se att detta på sikt kan vara relationsstärkande.

Feedback på arbetsuppgifter/beteenden som är svåra att observera. I vissa arbeten är det mycket svårt för en chef att vara närvarande i arbetet och ge direkt feedback på prestationen. Det kan vara arbeten där en stor del av tiden ägnas åt intellektuellt arbete (t.ex. forskning) och där de observerbara beteendena är få och lågfrekventa (publicerande av rapporter); eller i arbeten där det inte är möjligt att observera arbetets utförande (t.ex. psykologer och psykoterapi). Här fungerar utvecklingssamtalet som ett substitut för den uppmärksamhet man inte kommer kunna få i själva arbetet. Även om samtalet kommer ha liten påverkan på nästa prestationen under det kommande halvåret så kommer du som medarbetera att gå därifrån med känslan av att någon faktiskt intresserar sig för vad du gör och som chef har du skaffat dig en uppfattning vad din medarbetare gör när dörren är stängd och röda lampan är påslagen.

Fokus på färdigheter. För att utvecklas krävs att organisationen förser en med tydliga direktiv vad som skall förändras, rätt förutsättningar samt positiv förstärkning av nya beteenden. Förrutom detta krävs det även att medarbetare har rätt färdigheter eller färdigheter på rätt nivå för att genomföra de nya arbetsuppgifterna. Utvecklingssamtalet är en bra plattform för att diskutera vad som kommer krävas av medarbetare framöver och vad det kommer att innebära iform av nya kunskaper/färdigheter.

Fokus på organisationens prestation. Att ta reda på vilka nyckelbeteenden som har störst påverkan på organisationens framgång samt att hitta de mest effektiva sätten att förstärka dessa beteenden är två av de största utmaningarna för varje organisation i mina ögon. Att systematiskt samla in information för att se om rätt beteenden påverkas och om detta i sin tur leder till förbättrade resultat är en viktig uppgift. En systematisk och kontinuerlig insamling av denna information är självfallet att önska men det kan vara svårt att bygga upp sådana strukturer och i detta perspektiv kan utvecklingssamtalet bli ett alternativ. Genom att inrikta sig mot nyckelbeteenden kan viktig information hämtas ur frågor som: Hur ofta utförs beteendet egentligen?; Finns hinder för att utföra dem?; Vad är det som motiverar att utföra dem?. Även information kring om beteendet anses som relevant för att uppnå målen eller om andra beteenden krävs kan vara av nytta för organisationen att samla in. Utvecklingssamtalet kan när det används på detta sätt bli en viktig del i en bottom-up process både för att omsätta strategier till rätt beteendeförväntningar men även för att utvärdera konsekvenser och att utveckla konsekvenssystemet.

Jag skulle vilja se en större användning av utvecklingssamtalet i det senare syftet och tror att det finns stora vinster i en större utsträckning vända blicken inåt mot organisationen. Att för dig som chef fokusera kring beteende, vad som motiverar och vilka förstärkare som är viktiga för dina medarbetare kommer i förlängningen att utveckla ditt sätt att leda prestation.



Next »