En stor del av de människor som befinner sig på en arbetsplats idag har sannolikt någon gång under senaste året deltagit i en aktivitet som handlar om att sätta upp mål för att nå utveckling (utvecklingssamtal/PM samtal). Tittar vi framåt på den generation som inom de närmaste åren skall kliva ut i arbetslivet så kommer de att ha med sig denna erfarenhet redan från tidiga skolåren (Individuella Utvecklingsplaner – I.U.P). Tilltron till målens förmåga att bidra till både individers och gruppers utveckling är mycket stark i våra organisationer och en icke oansenlig mängd resurser (åtminstone tidsmässiga) läggs på detta.

Jag delar uppfattningen att mål har en viktig roll i att styra prestationer, framförallt som ett verktyg för att tydliggöra förväntningar, och arbetar själv med mål när jag handleder och coachar. Under åren har jag dock identifierat ett par fällor som är lätta att falla i och som om man fastnar i dem riskerar göra aktiviteten meningslös (låg påverkan på prestation). De tre vanligast fällorna som jag ser det är:

1) Mål som formuleras till ”heja-rop”! ”Arbeta mer effektivt”, ”Sälj mer” eller ”var mer positiv” är alla säkert befogade lyckönskningar men har liten påverkan på faktisk prestation. Om målen uppnås har du ingen referens till hur de har uppnåtts, om de inte har uppnåtts kan man alltid hävda att man gjort sitt bästa. Men att det ger oss få ledtrådar till vad som skulle behöva ändras för att lyckas bättre.

2) Mål som skjuts upp i rymden! I denna fälla missleds man att tro att det räcker att formulera ett mål för att nå förändringar. Ett typiskt exempel är utvecklingsplaner som formuleras vid utvecklingssamtal för att aktualiseras först ett halvår senare då det skall utvärderas vid nästa utvecklingssamtal. Under tiden förväntas målet ligga i omloppsbana och göra sitt jobb.

3) Målet är det som är målet! I denna fälla luras man till att tro att aktiviteten att formulera ett mål och att målet i sig är något som mer eller mindre är frikopplat från hur organisationen fungerar i övrigt. Ofta beskriver sådana mål stora och ibland även orealistiska förväntningar på vilka resultat som skall uppnås. Saknas görs bedömningen av hur väl organisationen är anpassad för att stödja de förändringar som målet förutsätter.

För den som känner igen sig i någon av dessa fällor skulle jag rekommendera att du inför nästa gång du skall arbeta med att formulera mål går igenom följande punkter:

1) Skilj på prestationsmål och beteendemål. Prestationsmålen är till för dig som leder utvecklingsprocessen (chef, lärare, coach), dessa beskriver den önskade utkomsten och är något du skall använda för att utvärdera om din medarbetare gör rätt saker. Beteendemålen är mål som beskriver ett konkret beteende samt på vilket sätt, vilken utsträckning och/eller i vilka situationer det förväntas utföras ( t.ex. ”ringa 10 kundsamtal under tisdagar”). Dessa mål ägs av medarbetaren och skall ge medarbeteren (eller klienten, eleven) en exakt handledning kring vad som förväntas av honom/henne efter det ni avslutar ert möte.

2) Arbeta med kontinuerlig feedback på beteendemålen. Ge feedback direkt riktad mot utförd prestation. Undvik att låta det gå lång tid mellan feedback och prestation eller att ge en generell feedback för hur medarbetaren presterat i stort den senaste tiden.

3) Om målet är att din medarbetare skall förändra sitt beteende fundera över vilka konsekvenser det nya beteendet kommer att få. Hur kommer det att bemötas av övriga medarbetare? Av kunder? Hur ser belöningssystemet ut för beteendet? Om du kommer fram till att det får fler negativa konsekvenser än positiva bör du fundera över om målet är realistiskt om du fortfarande står fast vid att det är det får du vara beredd att förändra på konsekvenserna.