Arbetar du idag i en organisation som har uttalade värderingar? Vilka är i så fall dessa värderingar? På vilket sätt påverkas ditt arbete av dessa värderingar? Om svaret på någon av frågorna är ”jag vet inte” så kan jag lugna dig med att du inte är ensam om att inte kunna rabbla din organisations värderingar om du skulle bli väckt mitt i natten. Strategi- och managementkonsult företaget Cordial gjorde 2005 en studie (se länk) där det framgick att endast ca 10 % av mellanchefer, som ansåg att deras företag hade uttalade värderingar, kunde återge dessa fult ut och ca en tredjedel kunde bara delvis återge värderingarna.

I de flesta större organisationer anses värderingar vara värdefulla instrument för att styra verksamheten. Värderingarna skall ange riktning, förenkla beslutsprocesser genom att vara ”rättesnören” och de skall också skapa en enhetlighet kring hur medarbetarna ser på sin organisation och sitt arbete samt att det skall vägleda hur de agerar.

En inte alltför ovanlig reaktion på informationen kring den bristfälliga kunskapen kring värderingarna brukar vara att ledningen bestämmer sig för att värderingarna måste missioneras ytterligare en gång. Att organisationens värderingar är av största vikt understryks med uppmaningen att alla verkligen skall lägga manken till för att värderingarna skall kunna upprepas ”som ett rinnande vatten”! Förhoppningen är att när värderingarna väl är inpräntade så skall de fungera som en moralisk lykta som vägleder medarbetarnas handlingar framöver.

Jag ser dock två problematiska aspekter med detta tillvägagångssätt som jag anser är viktigt att adressera för att lyckas med värderingsarbetet:

• Det är svårt att föra över värderingar! Det är en sak att lära in själva formuleringen av de uttalade värderingarna men en annan sak att ta den till sig som sin egen. I grunden skulle jag vilja hävda att en värdering (för en person) är en beskrivning av en betydelsefull och eftersträvansvärd livskonsekvens. Värderingen är, till skillnad från ett mål, inte något som kan uppnås och läggas till handlingen utan är något som ständigt måste upprätthållas genom de beteenden som vi väljer att koppla till värderingen (t.ex. värderingen ”att vara en kärleksfull förälder” utgörs av just kärleksfulla beteenden gentemot våra barn men om vi upphör med dessa så upphör vi också att vara ”kärleksfulla föräldrar”). I Acceptance and Commitment Therapy (ACT), vilken är en form av beteendeterapi, spelar värderingar en viktig roll för att motivera patienter att välja beteenden som är långsiktigt fördelaktiga snarare än beteenden med kortsiktigt mer behagliga konsekvenser. För den organisation som vill att värderingar skall ha en motsvarande motiverande inverkan på beteenden i organisationen så behöver värderingarna och de beteenden som är kopplade till dem göras angelägna för medarbetarna. Snarare än att missionera handlar det om att, genom skicklig pedagogik, förklara hur en medarbetares beteenden är betydelsefulla för organisationens framgång, men också för dess överlevnad.

• En värdering förklarar inte automatiskt vad som förväntas av dig! Många värderingar är alltför generellt hållna eller alltför abstrakta för att ge en tillräcklig beskrivning av vilka beteenden som förväntas. Då instruktionsvärdet är lågt öppnas dörren för egna tolkningar vilket kan ge att två helt olika beteenden motiveras med hänvisning till samma värdering (pröva att diskutera vad som är ett typiskt beteende för ”hållbarhet” med ett par kollegor och se om ni skulle agera på samma sätt när ni agerade ”hållbart”). Ett första steg i ett framgångsrikt värderingsarbete är att sätta igång att översätta värderingarna till ett ramverk där de olika beteendeförväntningarna konkretiseras. Sannolikt finns det redan nu bra exempel i organisationen på beteenden som går i linje med avsikten i värderingen (d.v.s. hur någon väljer att agera ”hållbart” hamnar sannolikt närmare det resultat som eftersträvades när värderingen formulerades). Min uppfattning är att det mest effektiva sättet att bygga ett sådant ramverk är att utgå från befintliga modellbeteenden.

Precis som för alla andra förändringsprocesser så har värderingsarbetet som sin övergripande målsättning att beteenden skall förändras (till det bättre) och som vid alla beteendeförändringar så kräver framgången att konsekvenssystemet understödjer förändringarna genom att förstärka de eftersträvade beteendena.