“Don’t let management by wandering around turn in to management by wondering aloud”

Kan inte sätta fingret på det vem som sa det eller vart jag läste det men jag gillade i alla fall uttrycket så mycket att det fastnade. Management by wandering (eller walking) around (MBWA) sägs ha uppkommit på Hewlett-Packard på sjuttiotalet och populariserades av Peters & Waterman i sin bok ”In Search of Excellence” på åttiotalet. Fortfarande märker jag att åtminstone begreppet lever kvar och att MBWA inte alltför sällan beskrivs som ledarskapsstil av chefer som sätter stor vikt vid att vara närvarande i sitt ledarskap. Själva begreppet kommer från att chefer gör spontana och ostrukturerade promenader bland sina medarbetare under arbetsdagen och på så sätt skaffar sig en egen uppfattning om hur arbetet flyter. Fördelen är att chefen kan vara där och ha en pågående dialog med sina medarbetare och att underlätta för att svårigheter skall lösas smidigt på plats.

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan ansatsen se väldigt lovande ut ur en första anblick. Om man betänker vikten av att ge feedback i direkt anslutning framstår ”att befinna sig på golvet” vara en nödvändig förutsättning för detta. Även om jag är positiv till själva syftet anser jag att det finns ett par fällor som det är lätt att trampa i om de inte är utmärkta. Till dessa fällor hör dessa:

• Förstår du vad du ser? – Om du sitter långt från verksamheten kan vissa beteenden som du ser vara fullt funktionella ur utförarens perspektiv men för dig ser det konstigt ut. Undvik därför att ifrågasätta om du inte är helt säker på att beteendet är fel. Ifrågasättandet kan upplevas bestraffande och skapa osäkerhet.

• Har du en plan för vad du vill förstärka? – När du går ut med ambitionen att ge feedback skall du vara medveten om vilka beteenden du vill förstärka. Välj endast ut ett fåtal beteenden som du tänker uppmärksamma och uppmärksamma alla du ser utföra dem. Har du inte en tydlig plan för hur du vill förstärka gör du bättre att inte ge någon feedback alls. Ett planlöst berömmande kan lätt skapa interna spänningar beroende på vilka som blir uppmärksammade och vilka som inte blir det.

• Är du beredd att arbeta på relationen? – Ju mer sporadisk och ju längre du sitter från verksamheten desto större risk är att själva besöket upplevs som hotfullt och en situation där man upplever sig bli kritiskt granskad. Om syftet är att bilda sig en uppfattning om hur arbetet funkar blir bilden förvrängd om personerna försöker bete sig som de tror att de skall göra istället för att verkligen bete sig som de brukar. Därför är det av vikt att bygga på en relation som bygger på öppenhet och förtroende och även en acceptans för misslyckanden.

Om du trampar i fällorna riskerar det du egentligen såg som ett nyfiket informationsinhämtande i värsta fall bli till en ifrågasättande övervakning och hur som helst ett ineffektivt sätt att leda prestation.

Vill du vara framgångsrik i MBWA bör du i mina ögon komplettera detta med management by being there. Detta innebär att ha en hög tillgänglighet för medarbetarna i organisationen och att genom ditt beteende visa att du är intresserad av att bli kontaktad och informerad kring hur arbetet fungerar. Det innebär inte att du automatiskt skall göra alla problem som tas upp till dina, men att du skall vara beredd att lyssna på problemet och om du upplever det som ditt problem visa att du är beredd att arbeta vidare med det.