Jag läste för någon vecka sedan en artikel på en amerikansk ledarskapsblogg med titeln ”Leadership is About Achieving Results” en bit in i texten fanns också formuleringen ”Leadership is about outcomes not behaviours”. Den som följer denna blogg inser nog att den senare formuleringen fungerar lite som ett rött skynke för undertecknad, samtidigt är det omöjligt att inte hävda att resultat skulle vara viktiga för en organisation eller dess ledarskap. Förutsättningen för en organisation framgång eller överlevnad är ju trots allt vilka resultat den uppnår och ett ledarskap som inte förmår att skapa resultat förväntas att ta till nödvändiga åtgärder. En chef som på sikt inte lyckas uppnå resultat får i de flesta fall se detta som ett misslyckande. Så visst: Ledarskap handlar om att skapa resultat – men att ensidigt fokusera på resultat kan också vara en risk då det kan leda till att oönskade beteenden förstärks.


Även om det är lockande att leva efter devisen ”att ändamålen helgar medlen” och välja att ignorera hur vi tar oss till målet så finns det uppenbara risker med detta. I de flesta fall finns det medel som inte är acceptabla att ta till för att uppnå resultat och att enbart fokusera på resultaten kan innebära att sådana genvägar blir vedertagna. Dessa genvägar är sällan något som förutsetts och kan ibland innebära oönskade beteenden som; oetiska beteenden (att undanhålla köpare information för att snabbare nå affär); eller beteenden som bara gynnar ditt eget resultat men som försvårar för kollegor (sälja in uppdrag som är omöjliga att leverera); eller beteenden som gynnar kortsiktiga resultat snarare än långsiktig kvalitet (strunta i dokumentation för att snabbare kunna starta upp nästa projekt). Om förekomsten av förstärkning är låg av andra beteenden än just de som är kopplade till resultatet finns det även en risk att de resultatgivande beteendena kommer att överetableras på bekostnad av andra beteenden. Ett exempel är när den egna produktion prioriteras före samarbete eller sociala beteenden.

Risken är att strävan mot resultatet kan föra med sig oönskade beteenden samtidigt som beteenden som gynnar kvalitet, samarbete och arbetsmiljö försvagas. För att nå ett långsiktigt och hållbart resultat så tror jag det är viktigt att se till att även dessa beteenden förstärks.

En annan aspekt som jag vill höja en varnande finger för är situationer där resultatet har en liten koppling till beteenden. Här blir resultaten svåra för individen att påverka genom sina egna beteenden. Det kan vara så att resultatet styrs av mer slumpmässiga faktorer eller att beteende och resultat ligger alltför långt ifrån varandra i tid. Om uppföljning av negativa resultat är kopplade till negativa konsekvenser (direkt obehag eller förlust av belöning) samtidigt som individens kontroll är låg så kan detta vara en källa för arbetsrelaterad stress. Ett exempel är resultatmåttet ”genomförda affärer” där resultatet påverkas av yttre faktorer som konjunktur, konkurrens och varumärkets status. I goda tider kan det vara lätt att lyckas boka in sig på kundmöten medan det i sämre tider kan innebära att stora ansträngningar ger väldigt få kundbesök. Om negativa konsekvenser följer på det senare exemplet så innebär detta att en ökning av positiva beteenden (ringa till kunder) i praktiken leder till bestraffning. När vi har liten möjlighet att kontrollera negativa konsekvenser infinner sig en oro och stress kopplad till prestationen. I en extrem situation där möjligheten att undkomma obehag är helt fråntagen individen framträder vad vi psykologer kallar inlärd hjälplöshet med passivitet och depression som yttersta konsekvens.

En liknande problematik uppkommer då vi jämför individers resultat med varandra. Om resultatet är en effekt av beteende eller kompetens kan självfallet ett lågt resultat i förhållande till de andra kollegornas resultat vara en motivation (genom negativ förstärkning) att anstränga sig mer nästa gång eller att lära sig uppgiften bättre. Men om resultatet i stället är en effekt av att förutsättningarna varit annorlunda så blir det åter igen en situation där den med låga resultat har liten möjlighet att med egna beteenden förändra sin position i resultatrankningen. Detta riskerar inverka negativt på motivationen i förlängningen.

Den sista aspekten som jag vill peka på rör organisationer där kreativitet och innovation är viktigt. Här bör resultatstyrning hanteras med särskild försiktighet. Kärnan i kreativitet är att generera något nytt (uppfinna en ny pryl, skapa en ny design etc) alternativt att hitta en ny och mer funktionell lösning på ett befintligt problem. När en kreativ process startas är den lyckade utkomsten aldrig garanterad. Antalet mindre lyckade försök som behövs innan framgång nås (om framgång kommer nås överhuvudtaget) går inte att förutsäga när processen startas upp. Med andra ord är att våga misslyckas samt förmåga att försöka igen efter ett misslyckande (trots risk för nytt misslyckande) nyckelbeteenden i en kreativ och innovativ organisation. Att endast belöna försök med lyckat resultat och negligera eller till och med bestraffa misslyckanden gör att dessa nyckelbeteenden på sikt kommer att försvagas. På så sätt blir ledningen och omgivningens förmåga att uppmuntra nya idéer och försök till nya lösningar en på sätt och vis lika viktig aktivitet som det kreativa skapandet i sig.

Jag håller med om att ledarskap innebär att uppnå resultat och resultatstyrning kan i många fall vara ett bra sätt att leda prestationer, framförallt då det finns en tydlig koppling mellan beteende och resultat eller då arbetsinsatsen är så komplex och det är svårt att definiera uppföljningsbara och funktionella beteenden. Men ledarskap handlar också om att förstå hur beteenden påverkas av omständigheterna på arbetsplatsen samt att leda sin verksamhet mot att vi gör mer av de funktionella beteendena och mindre av de skadliga eller kontraproduktiva beteendena.