Att tillhöra och verka i en organisation innebär att vi som individer behöver vara villiga att stå tillbaks i våra egna syften för att kunna bidra till det gemensamma intresset. Detta är en förutsättning för att organisationen skall kunna vara framgångsrik i att uppfylla sitt syfte. I den ideala organisationen kan varje medarbetare i en organisation känna en sympati med syftet och en tillhörighet till det gemensamma intresset. I utbyte mot att vi, trots begränsningarna i den egna friheten, tar oss an detta åtagande så ersätts vi med lön, förmåner och en anställningstrygghet. Ur ett organisatoriskt perspektiv kan man beskriva detta sommedarbetarskap (Organizational Citizenship) och organisatoriskt engagemang (Organizational Commitment).


En organisation med ett starkt medarbetarskap präglas av lojalitet och en samvetsgrannhet i att ta sig an de uppgifter som tjänar organisationens syfte. En organisationen med svagt medarbetarskap präglas av egoism och gruppmentalitet där det egna särintresset sätts framför det gemensamma intresset, vilket i sin tur försvårar för organisationen att nå sitt syfte.

Det är viktigt att inte sammanblanda begreppet medarbetarskap med arbetstilffredställelse då detta är två skiljda begrepp. Ett starkt medarbetarskap behöver inte automatiskt innebära en hög arbetstillfredsställelse (tänk soldater i en frihetsarmé) utan präglas just av att personer gör det som krävs av dem, även fast det innebär obehag. I beteendepsykologiska termer är de förstärkande konsekvenserna av att sträva mot ett värderat mål starkare än de bestraffande konsekvenserna i situationen. Motsvarande kan vi tänka oss en situation där medarbetarskapet är lågt men tillfredsställelsen är hög (ett fotbollslag fullt av divor). Ytterligare ett exempel är en organisation där enskilda särintressen tillåts inverka negativt på andra individers eller gruppers behov eller förutsättningar att utföra sina uppgifter, exempel på sådan beteenden kan vara allt ifrån att låta andra diska den egna kaffekoppen eller inte närvara vid gemensamma möten till mobbning eller trakasserier. Denna typ av beteenden klassificeras som ociviliserade beteenden då de motverkar det gemensamma målet, beroende på vilken inverkan de har så kan de vara ociviliserade i olika grad.

För en organisation där särintressen dominerar och ocivliserade beteenden är vanliga blir detta till ett problem. Interaktionen mellan medarbetarna på en arbetsplats skall fungera på ett sätt som gynnar produktiviteten medan beteenden som hindrar samarbete, kommunikation, andras produktivitet eller andras välmående är dysfunktionella beteenden. Relationen mellan dessa funktionella och dysfunktionella beteenden är sociala spelregler där ett gott medarbetarskap innebär att anpassa sig till dessa. Ett problem är att dessa spelregler sällan är uttryckta utan snarare är underförstådda och något vi förväntas ha med oss från vår tidigare inlärningshistoria (uppfostran, skola och tidigare arbetsplatser). Ett annat problem är att för individen som bryter mot regeln så kan tillgången av positiva konsekvenser vara större än de negativa. Den som vägrar diskar sin kopp efter kaffepausen hittar ofta koppen diskad i diskstället dagen efter. De negativa konsekvenserna kan vara en allmänn riktad lapp om att ”din mamma jobbar inte här…”, men sällan en direkt konfrontation. Den som stjäl andras idéer och presenterar dem som sina egna kan få uppskattning av en ovetande ledning och kanske till och med karriärfördelar medan den negativa konsekvensen kanske bara blir ett ”ont öga” från den drabbade.

På en arbetsplats uppvisas många olika beteenden varje dag och dessa är kopplade till varandra i en komplex väv. En persons beteende (t.ex. himla med ögonen när någon annan pratar) kan fungera som konsekvens för en person (den som pratade) men samtidigt som trigger för en annan person (nicka förstående åt personen som himlar med ögonen). Näst efter naturliga konsekvenser (som sker med nödvändighet som ett svar på ett beteende) så är just sociala konsekvenser det som därefter påverkar oss starkast, betydligt starkare än artificiella konsekvenser (som yttre belöningar eller feedback). På en arbetsplats utgör alltså andras beteeenden en viktig del i den förstärkande eller försvagande miljön. Som chef är det omöjligt att ha koll på alla beteenden i denna väv och att kunna styra alla oönskade ociviliserade beteenden ligger utanför den fullständiga kontrollen.

Men att det ligger utanför den fullständiga kontrollen innebär inte att påverkan är omöjlig. Som chef ingår du också i din arbetsplats sociala kontext, dvs dina beteenden är också en del av den komplexa väven. Vissa av dessa ociviliserade beteenden kommer du att ha möjlighet att observera och som chef är det viktigt föregå med gott exempel och att säga ifrån till personen att det inte är OK att lämna sin kaffekopp odiskad, himla med ögonen på möten eller strunta i att komma på gemensamma möten. Förutom att utgöra en social konsekvens så blir du även en rollmodell och triggar övriga medarbetare att opponera sig mot ociviliserade beteenden fram över.