Under den senaste tiden har utvecklingssamtalet diskuterats flitigt på flera HR-Bloggar (se bl.a. Agil HR,Organisationsbloggen, Aktiva val, HR Sverige, HR Society) och både dess syfte och effektivitet har ifrågasatts.

Undertecknad kan rätta in sig i leden och kan hålla med om mycket av den kritik som framförts. Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man ställa sig ytterst tveksam till om utvecklingssamtalet har någon som helst påverkan på faktiska beteenden i organisationen. De främsta orsakerna till detta är:

1 Tidsaspekten mellan beteende och feedback är orimligt lång. Om utvecklingssamtalet hålls två gånger per år kan det passera 6 månader mellan prestation och feedback. Detta gör feedbacken verkningslös som förstärkare för beteendet.

2 Den feedback som ges är en sammanfattning av den genomsnittliga prestationen. Således är den inte riktad mot specifika beteenden utan omfattar många beteenden utförda vid olika tillfällen och situationer. På så sätt kan en negativ bedömning gå miste om att uppmärksamma (och förstärka) de enstaka tillfällen då prestationen nådde upp till förväntningarna och en positiv bedömning kan gå miste om att uppmärksamma eventuella negativa beteenden som funnits med på vägen mot resultatuppnåelse.

När utvecklingssamtalet används som en central del i en (individuell) prestationsstyrning anser jag att man skjuter bredvid målet. För att uppnå en effektiv prestationsstyrning så krävs att de beteenden som identifierats som önskvärda följs upp kontinuerligt och inte bara vid enstaka tillfälle; att beteendet möter positiva konsekvenser när det utförs (framförallt i form av naturliga konsekvenser men även i form av sociala konsekvenser samt yttre tillförda konsekvenser som belöningar); samt att tiden som passerar mellan beteendet och konsekvensen är så kort som möjlig.

För att lyckas uppnå detta krävs att de halvårliga/årliga utvecklingssamtalen kompleteras med mer frekventa (kortare) möten med medarbetaren. Dessutom förutsätter det en större tillgänglighet för att kunna lämna spontan feedback när situationen ger utrymme för detta.

Om jag däremot tittar på andra syften, utöver prestationsstyrning, som utvecklingssamtalet kan fylla så kan jag både ur medarbetar- och arbetsgivarperspektiv se att det finns anledningar till att man vill ha kvar institutionen.

Relationsaspekten. Även om jag är medeveten om att inte heller relationer kan byggas på två möten per år så ser jag en vits med att med jämna mellanrum sätta sig ned och göra delbokslut över hur relationen fungerar. Att du som chef berättar för din medarbetare att du faktiskt är nöjd med honom/henne bidrar till att stärka relationen. Att veta om att ens prestation är uppskattad gör att det blir lättare och mindre hotfullt att framöver ta emot kritik eller feedback på en mindre bra prestation. Detta bidrar till att skapa en trygghet och ett mer konstruktivt samarbete framöver. På motsvarande sätt kan självfallet en negativ bedömning vara stressande för relationen men om utkomsten av samtalet är tydligt formulerade beteendeförväntningar och att dessa sedan följs upp regelbundet (med en stor portion positiv feedback) så kan jag även se att detta på sikt kan vara relationsstärkande.

Feedback på arbetsuppgifter/beteenden som är svåra att observera. I vissa arbeten är det mycket svårt för en chef att vara närvarande i arbetet och ge direkt feedback på prestationen. Det kan vara arbeten där en stor del av tiden ägnas åt intellektuellt arbete (t.ex. forskning) och där de observerbara beteendena är få och lågfrekventa (publicerande av rapporter); eller i arbeten där det inte är möjligt att observera arbetets utförande (t.ex. psykologer och psykoterapi). Här fungerar utvecklingssamtalet som ett substitut för den uppmärksamhet man inte kommer kunna få i själva arbetet. Även om samtalet kommer ha liten påverkan på nästa prestationen under det kommande halvåret så kommer du som medarbetera att gå därifrån med känslan av att någon faktiskt intresserar sig för vad du gör och som chef har du skaffat dig en uppfattning vad din medarbetare gör när dörren är stängd och röda lampan är påslagen.

Fokus på färdigheter. För att utvecklas krävs att organisationen förser en med tydliga direktiv vad som skall förändras, rätt förutsättningar samt positiv förstärkning av nya beteenden. Förrutom detta krävs det även att medarbetare har rätt färdigheter eller färdigheter på rätt nivå för att genomföra de nya arbetsuppgifterna. Utvecklingssamtalet är en bra plattform för att diskutera vad som kommer krävas av medarbetare framöver och vad det kommer att innebära iform av nya kunskaper/färdigheter.

Fokus på organisationens prestation. Att ta reda på vilka nyckelbeteenden som har störst påverkan på organisationens framgång samt att hitta de mest effektiva sätten att förstärka dessa beteenden är två av de största utmaningarna för varje organisation i mina ögon. Att systematiskt samla in information för att se om rätt beteenden påverkas och om detta i sin tur leder till förbättrade resultat är en viktig uppgift. En systematisk och kontinuerlig insamling av denna information är självfallet att önska men det kan vara svårt att bygga upp sådana strukturer och i detta perspektiv kan utvecklingssamtalet bli ett alternativ. Genom att inrikta sig mot nyckelbeteenden kan viktig information hämtas ur frågor som: Hur ofta utförs beteendet egentligen?; Finns hinder för att utföra dem?; Vad är det som motiverar att utföra dem?. Även information kring om beteendet anses som relevant för att uppnå målen eller om andra beteenden krävs kan vara av nytta för organisationen att samla in. Utvecklingssamtalet kan när det används på detta sätt bli en viktig del i en bottom-up process både för att omsätta strategier till rätt beteendeförväntningar men även för att utvärdera konsekvenser och att utveckla konsekvenssystemet.

Jag skulle vilja se en större användning av utvecklingssamtalet i det senare syftet och tror att det finns stora vinster i en större utsträckning vända blicken inåt mot organisationen. Att för dig som chef fokusera kring beteende, vad som motiverar och vilka förstärkare som är viktiga för dina medarbetare kommer i förlängningen att utveckla ditt sätt att leda prestation.