Det är lätt att gå i fällan och bländas av tanken att kreativitet är en personlig egenskap som vissa har och som andra saknar. Vi söker med ljus och lykta efter kreativa personer till våra organisationer och vi hyllar idésprutan i våra grupper. För den person som får stämpeln av att vara kreativ så bidrar säkert den automatiska uppmärksamheten till att förstärka framtida kreativa aktiviteter och ökar viljan att gå in i de situationer som kräver kreativitet. För den som undgår stämpeln kan däremot frånvaron av förväntningar bidra till att försöken till att vara kreativ ges upp redan innan de har påbörjats. Kanske kan det kännas lönlöst då det redan på förhand är avgjort vem som kommer tillfrågas eller vems lösningsförslag som kommer att dra till sig strålkastarljuset.

Vi vill vi gärna se kreativitet som en inre process som står utanför omvärldens insyn och som är svår att styra över eller påverka för en utomstående.

Lite hårddraget kan denna syn på kreativitet gestaltas av en imaginär individ med magiska krafter vars kreativa process skall få ha sin gång och där vi utomstående snällt får stå och vänta på att produkten av denna process skall levereras.

Problemet med att luta sig mot dessa föreställningar är att kreativitet blir en aktivitet som står utanför möjligheten att påverka och att leda kreativitet i stor utsträckning handlar om att ”vänta och se”. I denna tolkning är möjligheterna att leda kreativitet begränsade och fokus hamnar på ett fåtal individer medan de okreativa inte behöver ett ledarskap inriktat mot kreativitet.

En alternativ syn på kreativitet presenteras av Aubrey C Daniels. ”Creativity is behavior” skriver han i sin bok Bringing ot the best in people samt i flera olika bloggartiklar. Kreativitet är i denna tappning inte en intern process utan utförandet av ett observerbart beteende som inte tidigare har utförts (ett nytt beteende). I problemlösningstermer handlar det om att pröva lösningar som är nya för individen eller att skapa nya specifika kopplingar mellan ett nytt problem och en gammal lösningar för ett annat problem.

Eftersom lösningsförslagen är oprövade innebär detta att det inte i förväg går att veta om beteendet leder till en slutgiltig lösning eller ej. Tomas A Edison skall ha sagt följande för att beskriva sin processen för att uppfinna glödlampan:

“I have not failed 10,000 times. I have successfully found 10,000 ways that will not work.” (The World Bank. 1994. World Development Report 1994: Infrastructure for Development. New York, N.Y.: Oxford University Press).

Citatet visar på behovet av att ständigt kunna generera nya lösningar och att icke framgångsrika lösningar inte skall vara något som hindrar en fortsatt ström av nya lösningsförslag.

Insikten om att kreativitet är ett beteende flyttar även fokus från gruppens idéspruta till att bli en aktivitet som berör alla i gruppen och som alla kan ägna sig åt. Även om förutsättningarna i erfarenhet, kunskap och även begåvning ser olika ut och påverkar kvaliteten, så är själva beteendet att generera nya lösningar ett beteende som alla kan ägna sig åt.

Kreativa beteenden följer också samma lagar kring förstärkning och försvagning som alla andra beteenden. D.v.s. genom att förstärka kreativa beteenden så ökas sannolikheten för dessa medan bestraffningar och hinder minskar sannolikheten. I stället för att anta ett passivt förhållningssätt till kreativa processer kräver detta av ledarskapet att aktivt jobba för att skapa en tillräcklig förstärkning.

Att lyckas med att skapa en kreativ organisation blir synonymt med att leda de kreativa beteendena. Utmaningen är självfallet större än för många andra beteenden då det inte alltid är självklart att slutprodukten är framgångsrik och på sätt belönande i sig själv (minns T A Edison och alla misslyckanden). Att tillföra artificiella konsekvenser i form av beröm, uppmuntran och intresse blir nycklar för den ledare som vill nå framgång.

Ett par tips på vägen kan lämnas (läs även Aubrey C Daniels blogginlägg):

• Engagera alla i gruppen att lösa problemet och markera att det inte är förutbestämt vem som kommer ha den bästa lösningen. Se till att följa upp allas lösningsförslag!

• Belöna alla idéer och lösningsförslag och inte bara de som verkligen löser problemet. Tänk på att det är själva beteendet att komma med ett lösningsförslag som du vill påverka.

• Älska misstagen! Följ Edisons exempel och se en misslyckad lösning som ett framgångsrikt sätt att ta reda på vad som inte funkar. Uppmuntra personer att även berätta om misstag och vad man kan lära sig av dem.

• Ha täta uppföljningar och låt din personal presentera ofärdiga lösningar. Att en gång i veckan (eller varför inte varje dag) låta din personal presentera för resten av gruppen hur arbetet med lösningen har fortskridit möjliggör att ge en direkt förstärkning på de kreativa beteendena. Om du endast uppmärksammar färdiga lösning eller har långt mellan presentationstillfällena riskerar du att tiden mellan beteende och förstärkning blir alltför lång för att kunna ha önskvärd effekt.

• Låt flera olika personer få lyssna till lösningsförslagen. Formera nya grupperingar och låt skilda bakgrunder få arbeta tillsammans. Fördelen blir dels att nya perspektiv kan tillföras men även att det förstärkande intresset från övriga gruppen blir större och mer påtagligt (men ställer fler frågor om man inte har den fulla förförståelsen).

• Tänk på att en negativ feedback är en respons som lätt kan bli en bestraffande konsekvens. Lär gruppen att avvakta med negativ feedback och ifrågasättanden till efter presentationen. Som ledare bör du belöna en konstruktiva feedback som är genomtänkt och som fokuserar på att ta lösningen vidare (som tydligt bygger vidare på nyss presenterade idéer).

• Sluta prata om idésprutor, kreatörer eller problemlösare! Kreativa beteenden är beteenden som finns tillgängliga hos alla. Även om kvaliteten skiljer sig beroende på förutsättningar så är detta inte en ursäkt för att kväsa kreativa beteenden hos övriga i gruppen. Och även om sannolikheten är lägre att den slutgiltiga lösningen ligger hos en person med sämre förutsättningar så finns det ingen anledning att kasta bort den sannolikhet som trots allt finns att lösningen skulle komma från det hållet. Tänk på att det ibland kan komma innovativa lösningar från oväntade håll.

För att en organisation skall vara kreativ så måste den överträffa sig själv i att öka antalet lösningsförslag som genereras på de viktiga problemen. Ett beteendefokuserat ledarskap är en självklar nyckel i en sådan process!