När vi utbildar i OBM eller beteendepsykologi är en central punkt att förklara den teoretiska bakgrunden och den betydelse positiva konsekvenserna har för att påverka beteenden. I coachning omsätts denna kunskap i praktiska färdigheter att arbeta med positiv feedback. De allra flesta upplever att arbetssättet är bra även om färdigheten tar tid att utveckla och att det är en naturlig del av ett coachande ledarskap. Dock stöter vi ofta under början av en process på en del skepticism kring att använda positiv feedback som ett huvudinstrument i sitt ledarskap. De frågor som kan dyka upp handlar ofta om en rädsla för att man inte skall komma åt lågpresterare eller att man gör folk ”nöjda” med att endast leverera en halvskaplig prestation. Svaren på dessa frågor ligger i hur du levererar positiv feedback.

För den läsare som är skeptisk vill jag referera till en nästan 90 år gammal studie av Dr. Elizabeth Hurlock. Hon delade in skolbarn i fyra grupper, där en grupp fick positiv feedback (beröm) på sin prestation inför resten av gruppen (att lösa matteuppgifter), en grupp fick negativ feedback (kritik) inför gruppen, medan den tredje gruppen som också fanns i klassrummet inte fick någon feedback överhuvudtaget på sin prestation (men fick uppleva övriga elever ges feedback). Fjärde gruppen var en kontrollgrupp som flyttades till ett annat klassrum där feedback inte gavs. Resultatet var anmärkningsvärt, för båda grupperna som fick feedback hade detta en direkt positiv effekt på prestationen under de första dagarna men efter några dagar så avstannade utvecklingen i gruppen som fick kritik som feedback. Det slutgiltiga resultatet blev att gruppen som hade fått positiv feedback gjorde en förbättring på 71%, gruppen som fått kritik förbättrades med 19% och gruppen som inte fått feedback förbättrades med 5%. Allt i jämförelse med kontrollgruppen.

Utöver den positiva feedbackens överlägsenhet för att påverka prestation, så kan två andra slutsatser dras ur detta experiment.

1) Den negativa feedbacken gav även den ett snabbt resultat men det var inte hållbart över tid. Av den anledningen är det lätt att förstå varför det är lätt att ta till kritik eller en utskällning när man vill förändra ett beteende. För personen som utdelar den ger det en snabb och önskad konsekvens då det oönskade beteendet upphör eller det önskade beteendet genomförs. Ur en organisations mer långsiktiga perspektiv är detta dock ett mer ineffektivt sätt att leda.

2) Att inte få någon feedback alls är det som är mest ineffektivt. M.a.o. det frånvarande eller “låt gå” ledarskapet är det sämsta sättet att leda prestation.

Nu är jag medveten om att den organisatoriska verkligheten är mer komplex än den som beskrivs i experimentet och att det kan vara svårare att hitta konkreta prestationsförväntningar (i jämförelse med att lösa mattetal). Å andra sidan talar experimentet för att om vi lyckas med detta så har vi en ytterst effektiv metod för att påverka prestation i positiv feedback.

Förmågan att ge feedback och framför allt positiv feedback är ett nyckelbeteende för alla som har en funktion som ledare. För en organisation som tagit sig an utmaningen att utveckla ledarskapet borde möjligheten för chefer att få träning i denna förmåga stå högt på agendan!

För den som vill läsa mer aktuell och mer organisatoriskt tillämpad forskning så föreslår jag att försöka hitta ett nummer av Journal of Organizational Behavior Management (där uppskattningsvis mer än hälften av artiklarna berör relationen mellan feedback och prestation) eller Judith L. Komakis bok ”Leadership from an operant perspective”.