Satt häromdagen och tänkte på de chefer som jag har haft genom karriären och konstaterade att jag har haft några som varit bra, de flesta har varit mitt emellan och sedan har jag haft någon som varit riktigt dålig. När jag jämförde de bra med de dåliga så tycker jag att skillnaden blir uppenbar då jag tänker på hur de bra chefernas närvaro har fungerat som en motiverande kraft medan de dåliga cheferna har gjort bäst i att hålla sig borta för att inte döda motivationen.

Jag skulle vilja ägna det här inlägget åt fenomenet management by fear (MBF), dess mekanismer, dess negativa effekt på prestationen samt hur en organisation kan göra för att komma till rätta med fenomenet.

Först vill jag hävda att MBF sällan är en uttänkt eller för den delen medveten strategi utan något som uppstår i mötet mellan person och miljö, dock är själva beteendet ett bekymmer för organisationen och något som behöver motarbetas.

MBF kan beskrivas som en ledarstil som använder sig av s.k. negativ förstärkning och bestraffning, aktiviteter som skapar någon form av obehag hos den andre (hot & straff), för att uppnå sina mål. En medarbetares omedelbara reaktion på upplevt obehag är att anpassa sitt beteende så att den slipper framtida obehag. Problemet är att för den som använder sig av dessa metoder ofta får en snabb och önskad effekt av sitt beteende (medarbetaren slutar med oönskat beteende eller ”lyder”) varför detta i sin tur blir förstärkt. De längre effekterna för organisationen är dock betydligt mer negativa med låg arbetstillfredsställelse, otrivsel och i förlängningen frånvaro och uppsägning som resultat.

Utöver negativa emotionella aspekter så finns det även tydliga effekter på prestationen av MBF, de mest tydliga är:

• Generell rädsla för att misslyckas eller att göra fel, vilket leder till en rigiditet eller passivitet där medarbetare väljer att ta så få egna initiativ som möjligt för att undkomma att göra fel och få bestraffning. Detta medför även en större ovilja mot att ta ett större ansvar samt i sin mest extrema form rena flyktbeteenden.

Ögontjäneri – då bestraffningen är tydligt kopplad till den som utdelar den så finns det klara risker att de önskade beteendena endast uppvisas då det blir iakttaget av denna person. M.a.o. ”när katten är borta dansar råttorna på bordet”.

Låg kreativitet och innovation – För skapa en kreativ arbetsplats krävs en miljö där beteenden som innebär att utmana befintliga föreställningar, regler och arbetssätt uppmuntras och förstärks samtidigt som misslyckanden i dessa ambitioner accepteras och inte bestraffas.

Det första steget i att komma till rätta med chefer som använder MBF i sitt ledarskap är självfallet att uppmärksamma personen på att beteendet är observerat och att det inte tolereras. Sedan tycker jag att en viss självrannsakan för organisationen kan vara på sin plats. Om det finns starkt bestraffande mekanismer uppåt i organisationen som i sin tur inverkar på chefer (vad händer om inte förväntat resultat uppnås?) så kan MBF mycket väl vara ett sätt i sig att försöka undvika den bestraffningen.

En organisation där MBF går igen på olika nivåer skulle prestationsmässigt ha mycket att tjäna på att lära sig leda prestation genom att positivt förstärka önskade beteenden i stället för att fokusera på att hota och bestraffa.