Oavsett om det gäller en faktafråga kring fotbolls VM 1994, en politisk diskussion eller en kamp om vilket beslut som skall fattas så är strävan efter att vara den som får rätt något som driver oss i situationen. Fördelen med att kämpa för den egna saken är uppenbar, det är ett beteende som ökar sannolikheten för att vi belönas med att få vår vilja igenom i slutändan. Men denna strävan har också en baksida. Som när det tar sig extrema uttryck i ledarskap med åtföljande negativa effekter i form av försämrat organisatoriskt lärande, lägre kreativitet och låg självständighet.

Visst är det härligt att vara den som fick rätt då telefonerna tillsist plockas fram och googlandet ger besked om att det var Roger Ljung och inte Pontus Kåmark som var vänsterback i VM -94. Alla dina ansträngningar i den hetelevrade diskussionen blir helt plötsligt belönade genom att sanningen uppdagats. Om det inte fanns en strävan efter att stå upp för det man tror på skulle de flesta diskussioner bli tämligen andefattiga. På sikt skulle sannolikt motivationen för att diskutera minska avsevärt, vilket skulle göra att exponeringen för andra åsikter än våra egna skulle bli liten.

Ur flera aspekter skulle jag vilja beskriva strävan efter att ha rätt som en positiv kraft i det sociala livet. Så även i organisationer och dess ledarskap, där chefer med tydliga bilder av vad de vill göra är en stor tillgång. En traditionell bild av ledaren är härföraren, vars beslut fattade genom kunskap, strategisk skicklighet och beslutsamhet är obestridliga och som leder gruppen mot framgångar. Men det finns också en uppenbar baksida av myntet.

Strävan efter att ha rätt kan också få ledare att bli tjockskalliga despoter vars “sanningar” inte får ifrågasättas. Egentligen är den tankemässiga delen av fenomenet allmänmänsklig och kallas för selektiv perception (vi är mer benägna att rikta uppmärksamheten mot information som talar för våra föreställningar och blunda för den som talar emot) och förvrängd kognition (vi omtolkar den information vi tar in till fördel för våra egna föreställningar). Det är dock när beteendet spårar ur som detta blir till ett bekymmer. Tydliga exempel på sådana beteenden är:

Tysta kritiker. Att genom alltifrån ilska till hån och förlöjligande bestraffa medarbetare som säger emot.

Skjuta budbäraren. På samma sätt bestraffa eller negligera de som kommer med information som motsäger den egna sanningen.

Att bara belöna ja-sägare. Att endast upmärksamma, belöna och befodra de som håller med och regelmässigt negligera kritiker.

Inte tillåta fel. En bestraffningskultur är förvisso ett bredare ämne men kan i detta perspektiv vara ett sätt att få medarbetare att hålla sig till “den rätta linjen”.

Effekterna av sådana beteenden tar sig uttryck i att medarbetare undviker att påpeka felaktigheter eller att föra fram information som talar emot vad chefen anser. Risken blir att mindre bra beslut blir oemotsagda eller att viktig information undanhålls från beslutsprocessen. Ju starkare bestraffningskulturen är desto lägre blir även motivationen att föra fram egna idéer (för att undivka risken att tycka fel), fatta egna initiativ (man vill vänta och försäkra sig om att det blir rätt) samt även att berätta om egna misstag (eftersom det saknas tolerans för att ha eller göra fel).

För organisationen riskerar detta leda till ett antal negativa konsekvenser: Inlärningen går långsamt eftersom fel inte förs upp till ytan; Kreativiteten minskar eftersom bara det “rätta” idéerna belönas; Självständigheten blir låg eftersom det blir viktigare att inte göra fel än att göra rätt.

Som ledare är viktigt att balansera upp den positiva kraft som strävan efter att ha rätt kan vara med en ödmjukhet inför det faktum att man kan ha fel. Kanske mer än inom något annat område så kräver detta en fingertoppskänsla som utvecklas genom erfarenhet. Men för att ge en liten hjälp på vägen kommer här några råd:

• Medge alltid dina egna misstag när det visat sig att du har haft fel. Har du drivit din linje hårt och trampat folk på tårna – be om ursäkt.

• Uppmuntra dina medarbetare till att ifrågasätta det du säger och det du tycker.

• Belöna och uppmärksamma de som säger sin egen åsikt och inte bara de som håller med dig.

• Uppmuntra medarbetare att berätta om de misstag de har gjort. Detta bidrar till att inlärning sker och att risken för att misstaget upprepas minskar.

• Ta aldrig en diskussion om du inte är beredd att ta in andras perspektiv och eventuellt även ändra dig (om argumenten är tillräckligt bra). Diskussioner där utgången är given från början kommer att genomskådas och kommer leda till en minskad motivation för att gå in i diskussioner framöver.

• Ställ ärliga och öppna frågor för att få in andras åsikter (vad tycker du?).

• Säg “Jag vet inte!” när du faktiskt inte har varken åsikt eller kunskap i frågan.