Den moderna arbetsplatsen karaktäriseras av tekniska lösningar som möjliggör att arbetet inte längre är beroende av plats eller tid. Tack vare smarta telefoner, bärbara datorer, molntjänster, onlineverktyg och sociala nätverk så har du inte bara tillgång till ditt arbetsmaterial var och när som helst utan du har även tillgång till dina kollegors, kunders och leverantörers uppmärksamhet var de än befinner sig och när som helst. Samtidigt är förhållandet det omvända och de har tillgång till din uppmärksamhet när som helst och var du än befinner dig.

Fördelarna med den moderna arbetsplatsen är många men det har även påverkat riskbilden för psykisk ohälsa på arbetsplatsen. I arbetsmiljöverkets nya föreskrift Organisatorisk och Social Arbetsmiljö (AFS 2015:4) så lyft just arbetstider ut som en särskild punkt där arbetsgivaren förväntas vara uppmärksam. Arbetsgivaren förväntas ta följande ansvar:

”12§ Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna.”

Förutom reglerade förlängningar och förskjutningar av arbetstid så som övertid, långa arbetspass, skiftarbete och nattarbete så ges även särskild uppmärksamhet till förhållandena på den moderna arbetsplatsen:

”6. långtgående möjligheter att utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar.”

Problemet med denna punkt är att möjligheten för individen att själv styra över sin arbetstid också gör att arbetsgivaren har begränsade möjligheter att bilda sig en uppfattning kring hur mycket och när individen arbetar. Så frågan är hur skall man kunna motverka ett fenomen som man saknar insyn över? Min åsikt är att det finns saker man kan göra från arbetsgivarhåll. En stor del av ansvaret måste dock ligga hos individen och arbetsgivarens främsta roll är att följa upp och skaffa sig en uppfattning om hur individen väljer att förlägga sin arbetstid.

En ökad kontroll från arbetsgivarhåll är inte helt oproblematisk eftersom många upplever att flexibiliteten och friheten att själv bestämma över arbetstidernas förläggning i praktiken kan bidra till att reducera stress i arbetet. Vi kan t.ex. avbryta arbetet i tid för hinna hämta på dagis för att sedan göra färdigt det vi ville bli färdiga med senare på kvällen. Att byta ut en timme här eller där mot arbete utanför arbetstid är för det mesta helt oproblematisk och det är avstressande att kunna göra detta utan att någon lägger sig i eller kontrollerar. När vi utnyttjar denna flexibilitet måste vi dock vara medvetna om att vi balanserar på gränsen mot ett riskbeteende. Risken består i att vi arbetar när vi egentligen borde vila oss och vi försämrar återhämtningen genom att tillgängligheten försätter oss i ett ständigt stand-by läge. Hur kan arbetstagare och arbetsgivare samarbeta kring detta delade ansvar och motverka att riskbeteendet faller ut i psykisk ohälsa?

I praktiken blir arbetstid ett arbetsmiljöproblem när arbetstiden och dess förläggning har en negativ inverkan på våra möjligheter att återhämta oss. Förhållandet mellan ansträngning och återhämtning kan liknas vid intervallträning för löpning där tiden som vi behöver för återhämtning är beroende att hur vältränade vi är, hur snabbt vi springer samt hur långt vi springer. Är vi vältränade så behöver vi mindre vila än personer som är otränade. Vi behöver längre tid att vila om vi har sprintat över 400 meter än om vi har joggat runt 400 meter i ett lufsande tempo. Att springa 400m ger ett större behov av återhämtning än 120m löpning i samma tempo. På samma sätt behöver vi ta dessa tre faktorer i beaktande när vi försöker hitta balansen mellan ansträngning och återhämtning i arbetslivet: 1) I vilken form är jag? Hur ser det ut med min ork? 2) När jag arbetar, i vilket tempo arbetar jag? 3) Hur länge arbetar jag varje dag?

Nu är punkt 1 och 2 svåra att kvantifiera vilket gör att återhämtningstiden inte kan beräknas genom en formel men jag skulle vilja utveckla mitt resonemang kring dessa faktorer på följande sätt:

Om vi utgår från att vår arbetstidslag är rimlig så kan vi resonera att för en person i ”normal” form och med en ”normal” arbetsbelastning så klarar hen av att arbeta 8 timmar per dag och vilan mellan arbetspassen behöver vara åtminstone 11 timmar (sk dygnsvila). Under dessa ”normala” förhållanden så bör personen även klara av att arbeta övertid med 48h per fyraveckorsperiod, denna övertid får dock inte uppgå till mer än 200h per år (övertiden skall sedan uppvägas mot kompenserande återhämtning). Sålunda bör personen tänka att när hen är i god form och arbetsbelastningen är rimlig så klarar hen av att arbeta sina 8h och emellanåt slänga in någon timmes övertid. Övertiden kan förläggas efter arbetstid men om arbetet börjar igen vid 8:00 så bör flitens lampa vara släckt senast 21:00 (11h dygnsvila). Är orken högre än vanligt och/eller tempot lägre så kan dessa tider förlängas men om min ork är lägre och/eller om tempot är mer uppskruvat än vanligt så bör en mer konservativ inställning gentemot arbetstiderna och dess förläggning tillämpas.

När vi som psykologer kommer in och arbetar med individer som löper risk för ohälsa på grund av stress så är det den konservativa inställningen som är den pedagogiska utmaningen att förtydliga. För individen blir den ökade arbetstiden ett sätt att hinna med sina arbetsuppgifter och att motstå denna respons gör att det upplevda obehaget kommer att öka. Motivationen att dra ned på tempot eller att arbeta mindre är initialt svår att finna. I ett skede där behovet av en mer konservativ inställning har konstaterats så blir kommunikationen mellan arbetstagare och arbetsgivaren viktig, d.v.s. att lyfta på locket och berätta att man arbetar utöver sina resurser för tillfället. Från arbetsgivarhåll blir det viktigt att lyssna på dessa signaler, men även att regelbundet våga fråga om dem. Vidtas inga åtgärder i detta skede så behöver detta inte innebära att individen automatiskt blir sjuk av situationen men risken för detta har ökat.

Vad skall då arbetsgivaren göra för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos medarbetarna på den moderna arbetsplatsen? Som framgår av förra stycket så är kommunikationen central när en så stor del av ansvaret att bedöma risken ligger på arbetstagaren själv. En återkommande dialog där man pratar om förväntningar (förtydliga krav), ansträngning (vad är rimligt för att nå kraven) och hur detta utmynnar i planering av arbetstid torde vara ett sätt att leva upp till föreskriften och minska risken för ohälsa. Eftersom många moderna arbetsplatser karaktäriseras av fluktuerande krav så behöver denna dialog ske betydligt oftare än makroprocessen för medarbetarsamtal/performance management. Att arbeta med kortare (5-15 min) och tätare ”1-till-1 möten” är en väg som vi brukar rekommendera. Dessa samtal karaktäriseras av att man arbetar med ett tydligt fokus åt gången, samt kontinuerligt följer upp och ger feedback inom ramen för detta fokus.

Min upplevelse är att många organisationer har en positiv inställning till dessa typer av samtal men att aktiviteten lätt hamnar långt ned på chefers ”att-göra-lista” på grund av att andra aktiviteter känns mer angelägna i nuet. En del av lösningen på detta är att den kontinuerliga chef-medarbetar dialogen hamnar högre upp i organisationens prioritering och att det från ledningens håll riktas uppmärksamhet och uppföljning av aktiviteten. En annan del av lösningen är självfallet att se över hur chefernas egna arbetsbelastning ser ut.

Utöver en kontinuerlig chef-medarbetar dialog så tycker jag även att en del av det förebyggande arbetet kan göras genom tydliga policies. En del bör handla om vad som gäller kring tillgänglighet utanför arbetstid, dvs att du faktiskt har rätt att koppla ned för att fokusera på återhämtning under större delen av dina lediga timmar. En annan del bör handla om hur vi respekterar varandras återhämtningstid, dvs att tydliggöra att påstötningar som kräver respons inte skickas ut under tider som skall vara avsatta för återhämtning.

Tror jag att en sådan policy kommer att följas till punkt och pricka och förändra en organisationskultur?

Sannolikt inte, men det skapar rätt förutsättningar för att följa upp beteenden kring återhämtning och kring att störa varandra under ledig tid. Det är först då vi börjar med att följa upp och ge feedback på nyckelbeteenden som dessa kommer att förändras och det i sin tur leder till att organisationskulturen kommer att förändras.