Att beskriva kulturbegreppet är inte den enklaste utmaning du kan ta dig för. Eftersom kultur inte är iakttagbar genom fysiska attribut eller har fysiska gränser som kontrasterar den mot sin bakgrund så är den svårfångad. Filosofen G.W.F. Hegel ansåg att kulturen ändå bäst kunde förstås om den språkligt behandlades som ett objekt och skapade begreppet Geist som sedan användes för att förklara en kraft som styrde olika skeenden i tid och rum. Hegel, som var filosofisk idealist, menade att den värld vi upplever genom våra sinnen och dess historiska skeenden endast var ett avtryck av Weltgeist, men att denna i sig inte var möjlig att iaktta. Den idealistiska ståndpunkten låter oss resonera kring fenomen i den fysiska världen och på vilket sätt Weltgeist manifesteras genom dessa, men ståndpunkten ger inga verktyg för att förstå orsak-verkan eller hur man kan förändra dess (Weltgeist) inverkan.

På samma sätt tenderar vår syn av begreppet organisationskultur ta formen av en kraft som kan förnimmas genom sina uttryck men inte själv låter sig beskrivas. Beteenden på arbetsplatsen tillskrivs organisationskulturen och få ansträngningar görs för att förstå hur denna påverkan faktiskt ser ut. Om beteendena på arbetsplatsen går väl ihop med den kultur vi önskar ha, så ställer detta sällan till några större bekymmer. Problemen dyker upp när vi upplever en diskrepans mellan beteenden och önskad kultur. Att relatera problemen till en kultur som varken är observerbar eller begriplig är till liten hjälp då vi skall försöka uppnå en förändring.

Försöken att förändra kulturen begränsas ofta till aktiviteter som skall resultera i omformuleringar eller nya etiketter på organisationskulturen, vanligast är att vi definierar de värderingar som vi önskar att vi styrde mot. Vi ägnar tid åt att resonera oss fram till att organisationskulturen skall präglas av etiketter som: ”kundfokusering”, ”prestationsinriktning”, ”förändringsvillighet” eller ”innovation”. Problemen är att den här typen av etiketter har väldigt liten inverkan på hur vi faktiskt kommer att agera. Anledningarna till detta kan vara många: Vi kanske har svårt att förstå vad som avses med ”förändringsvillighet”; Vi kanske befinner oss i en verklighet där ”innovation” blir tämligen meningslöst därför att det inte är relevant för hur mitt arbete funkar; Vi kanske helt enkelt har lärt oss att ingen kommer att bry sig eller visa någon uppskattning kring hur vi agerar i relation till dessa etiketter och att vi därför ”flyger under radarn”.

Ett funktionellt första steg för den organisation som vill arbeta med sin organisationskultur borde vara att fundera över vad man egentligen menar när man använder termen. Vill man ha hjälp i sitt funderande så tycker jag att följande definition som ges av konsultföretaget CLG (clg.com) är ytterst hjälpsam.

”Organizational culture is a pattern of behaviors that is reinforced or punished by people and systems over time.”

Organisationskulturen skall inte ses som en enhet utan snarare bestående av delar, dessa delar är mer eller mindre sammanhållna i ett mönster och det sammanhållande kittet är hur system, processer och människor förstärker respektive bestraffar dessa beteenden.

När jag, som OBM konsult, tittar närmare på en organisationskultur så tittar jag först på önskade/oönskade beteenden och hur dessa dyker upp (eller inte dyker upp) i olika situationer kopplade till arbetet. Därefter tittar jag på hur strukturer, processer och andra personers beteenden påverkar just dessa beteenden.

Om du vill börja att göra en mer noggrann analys av er organisationskultur så rekommenderar jag att du utgår från den värdering du anser vara den allra viktigaste och sedan börja fundera över vilka beteenden och vems beteenden som fungerar bäst som exempel på denna värdering. Det allra bästa sättet att göra detta är att inkludera alla i organisationen, eller alla som berörs av värderingen. Vägen fram till dessa ”nyckelbeteenden” kan vara lång och omständig, faktiskt betydligt mer omständig än att komma fram till själva värderingarna, men processen leder fram till ett resultat med högre relevans för det faktiskt utförda arbetet.

Nästa fråga du skall ställa dig är om du kan observera detta beteende i den utsträckning som är önskvärt.

Om du t.ex, väljer att fokusera på ”förändringsvilja”, så kanske arbetet med nyckelbeteenden leder fram till att två beteenden beskriver värderingen särskilt väl: 1) Att lämna förslag på nya arbetssätt och 2) Att prova på nya arbetssätt. Fundera också på om dessa beteenden är tillämpliga eller relevanta för alla i organisationen, eller om de skall fokuseras för en mer begränsad krets. Om dessa beteenden finns i den utsträckning som du önskar dig i organisationen då kan du gratulera din organisation och börja fundera över vad det är som förstärker dessa beteenden, samt hur organisationen skall gå tillväga för att säkerställa denna förstärkning framöver. Om frekvensen är för låg av beteendena så får arbetet istället inriktas mot vad som försvårar eller bestraffar beteendet och sedan gå över till hur förstärkning av dessa beteenden kan tillföras.

I exemplet ovan så är det funktionellt att ställa sig frågorna ”vad händer när någon kommer med förslag på nya arbetssätt” eller ”vad händer när någon väljer att testa ett nytt arbetssätt?” Svaren på dessa frågor ger goda insikter kring vilka hinder/bestraffningar som är kopplade till dessa beteenden, samt insikter i hur dessa beteenden istället kan förstärkas. Kanske är det så att när någon kommer med nya förslag så händer ingenting, eller så leder nya förslag till långdragna och tråkiga processer innan beslut fattas. Här behöver organisationen fundera över hur processerna kan kortas ned, hur nya idéer kan uppmärksammas i ett tidigt skede i betydelsefulla sammanhang, hur beslutsprocesser kan göras mer transparenta och erbjuda kontinuerlig inblick och uppmuntran till den som lämnat förslaget. Kanske är det så att den som provar nya arbetssätt blir ifrågasatt av kollegor och att stödet för att lära sig något nytt uteblir och att ledarskapet behöver utvecklas för att bli mer uppmuntrande och stödjande för de som prövar nytt.

Som ett avslutande led i analysen av organisationskulturen på din arbetsplats bör du även fundera över hur ”arkitekturen” för uppföljning och positiv förstärkning ser ut. Fungerande rutiner för kontinuerlig uppföljning och förstärkning går allt som oftast genom ledarskapet och skapar de rätta förutsättningarna för att organisationen skall lyckas genomföra verkliga förändringar. Aktiviteter som 1-till-1 samtal, feedback och avstämningar är centrala delar i denna arkitektur och ledarskapets förmåga att fylla dessa aktiviteter med beteendeinriktat innehåll och få kontinuitet i aktiviteterna är det som skapar kvalitet. Om denna arkitektur är bristfällig så finns en risk att arbetet med att förändra organisationskulturen endast förblir goda ambitioner samt fina omskrivningar av värderingar i termer av beteenden men att ni ändå fortsätter att göra saker på samma sätt som ni alltid har gjort.

Min erfarenhet är att för lite arbete genomförs i organisationer i dag för att översätta värderingar i nyckelbeteenden. Konsekvensen är att organisationen blir handfallen inför problem som hänförs till organisationskultur, många organisationer skulle få en betydligt tydligare riktning om man togs sig an arbetet att bryta ned kulturen i mindre beståndsdelar. Som jag tidigare har skrivit är detta ett arbete som tar tid och som för att bli riktigt bra behöver involvera alla i organisationen, men för den organisation som lyckas så blir organisationskultur ett verktyg att använda för att leda förändringar och skapa ett engagemang.

Vill du veta mer eller diskutera om organisationskultur så får du gärna kontakta oss. Vi brinner för ämnet och älskar att prata om det.