Vårt arbetsliv är i förändring. För oss som har varit med ett tag så kan vi på ett väldigt konkret sätt konstatera hur den tekniska utvecklingen har skapat stora förändringar i form av en mer flexibel tillvaro i arbetslivet avseende när vi jobbar, var vi jobbar och vem vi kan jobba tillsammans med. Men det är inte det jag avser i den inledande meningen, utan snarare den förändring i de krav på förändringsbarhet som ställs på dagens organisationer. Yttre faktorer som ökad konkurrens, teknisk utveckling, nya marknader och politiska beslut gör att varje organisation kontinuerligt måste anpassa sig till yttre förändring genom inre förändring, detta gör att förändringsinitiativ måste komma oftare och förändringscyklerna måste bli snabbare. För att klara av att hantera detta så behöver organisationer bli bättre på att genomföra förändringar på smidigt sätt och med mindre motstånd. En högre förändringstakt leder även till en ökad komplexitet i arbetslivet, där det blir svårare att beskriva exakt hur nya problem skall lösas eller hur gamla problem skall lösas på ett nytt sätt. Komplexiteten gör att förändringsinsatser som baseras på instruktioner eller framtagna rutiner blir mindre användbara och att förändringsinsatsen mer måste förlita sig på enskilda medarbetares eller teamens förmåga att själva hitta lösningar på situationen.

Jag skulle kunna skriva att organisationer behöver bli mer innovativa, problemlösande och smidigare men jag syftar självfallet på vi människor som arbetar i organisationer och våra beteenden. Framgången ligger i att vi lyckas utöka våra beteenderepertoarer så att våra nya beteenden leder till innovativa problemlösningar och att nya arbetssätt kontinuerligt kan introduceras i verksamheten. Ur ett organisatoriskt perspektiv så ligger utmaningen i hur dessa beteenden kan påverkas när det väl är dags för förändring men en ännu viktigare utmaning är hur organisationen kan skapa en generell villighet hos medarbetare att utöka sin beteenderepertoar, d.v.s. att vara villiga att utföra nya arbetsuppgifter även om det känns ovant och det till en början mest leder till misslyckanden, att vara villiga att tillämpa ett nytt arbetssätt även fast det är krångligt och det hade varit mycket enklare att fortsätta som man alltid har gjort eller att vara villig att ge sig ut i nya sammanhang med nya människor även fast det ligger utanför komfortzonen.

Det kan vara lätt att förställa sig att detta rör sig om ett mindset hos medarbetare som vi lockar fram genom att presentera övertygande visioner eller genom stränga förmaningar om vad som händer om vi inte börjar tänka annorlunda. Tyvärr är dessa strategier, hur lockande de än kan tyckas vara, tämligen lönlösa. En mer framgångsrik strategi är att aktivt försöka påverka det sammanhang där vi vill att medarbetare skall vara villiga att förändra sina beteenden, denna strategi kräver ett hårt arbete och stavas: LEDARSKAP.

Ledarskap är de beteenden hos en person som avser att ha en positiv påverkan på hur en annan person utför sitt arbete, exempel på detta kan vara: att ge positiv förstärkning på ansträngningar som skapar resultat; att ge förslag på hur en uppgift kan lösas på ett bättre sätt; att ställa frågor som hjälper personen att fundera ut nya lösningar; att identifiera och undanröja hinder som ligger i vägen för en bra prestation, eller; att bara lyssna på hur en person tar sig an sina utmaningar.

Ledarskap kan utövas av många i en organisation, men det är särskilt viktigt att detta ansvar formellt kopplas till en person med personalansvar. För många låter detta självklart, men tyvärr är min erfarenhet att i många chefer verklighet så finns inte riktigt tid till att interagera med medarbetare och då blir ju dessa ledarbeteenden omöjliga att utföra, vilket innebär att chefsrollen i praktiken inte innefattar ledarskap.

När jag arbetar med ledarutveckling så ber jag ofta att få se in i chefers veckoplanering, där hittar jag ofta tid för möten, administration och externa kontakter men tyvärr så är det alldeles för vanligt att tiden för interaktion med medarbetare lyser med sin frånvaro eller så är det sällsynt. För att skapa en villighet för förändringar i en organisation så behövs ett ledarskap som har som sin viktigaste uppgift att interagera med medarbetare och att fylla dessa interaktioner med bra ledarbeteenden.

För den organisation som befinner sig i en verklighet av ständiga förändringskrav och ser fördelarna med att höja villigheten till förändring hos sina medarbetare så rekommenderar jag att man börjar med att tydliggöra vad som är ett bra ledarskap och sedan skapar de bästa förutsättningarna för att utöva detta. Med ett bra ledarskap avser jag tre överordnade beteendekategorier för den som skall utöva ledarskapet:

  1. Utforskande beteenden. Att lyssna och ställa frågor som på ett neutralt sätt får medarbetaren att berätta om sin arbetssituation och reflektera kring hur utmaningar kan lösas. Dessa beteenden uppmuntrar till en flexibilitet och öppenhet i att hitta nya lösningar på problem.
  2. Stödjande beteenden. Att ge positiv förstärkning, att uppmuntra till att påbörja en förändring, att uppmuntra till att fortsätta en förändring fastän det tar emot och blir fel. Dessa beteenden är särskilt viktiga för att skapa en trygghet och tillit under förändringar och tillåter medarbetaren att visa ett större mod och ta sig an svårare utmaningar. Motsatta beteenden som går ut på att förmana eller klaga på misstag skapar en större rigiditet och mindre villighet att förändra.
  3. Utvecklande beteenden. Att sätta upp rimliga mål och att ge konstruktiv feedback. Dessa beteenden syftar till att hålla förändringen i ständig rörelse. Genom att kombinera konstruktiv feedback med positiv förstärkning så skapas positiv motivation (”jag vill”), kombineras istället orimliga krav med kritik så skapas negativ motivation (”jag måste”) vilket bidrar till en större del av stressproblematiken under förändringsprocesser.

För den organisation som på allvar vill skapa villighet för förändring så föreslår jag fyra principer som bör genomsyra hela organisationen. Den första principen handlar om förändringens inledande fas och omfattar en överenskommelse om att rätt beteenden är viktigare än resultatet. Detta kan vara svårt då det kan finnas en otålighet från ledning att få snabba resultat, men strategin att kräva resultat och kritisera avvikelser är inte det som skapar en långsiktig villighet för förändring i organisationen. En grundläggande trygghet och tillit i denna fas kommer att vara gynnsam för att få medarbetare som är villiga att söka nya lösningar på problem, vilket som sagt kommer bli allt viktigare i en snabbföränderlig tillvaro.

Den andra principen syftar på den ökade komplexiteten och svårigheten att exakta veta hur alla nya utmaningar skall lösas. Under dessa förutsättningar blir det särskilt viktigt med återkommande möjligheter att reflektera över ”vilka kompetenser och beteenden bidrar till framgång just nu?” samt ”hur tar vi oss dit?”. En del av detta sker i dialogen chef-medarbetare men det måste också öppnas upp en kontinuerlig dialog på gruppnivå där frågorna adresseras. En kollektiv bank av nyckelbeteenden framtagen av de som arbetar närmast uppgiften bidrar till att vi snabbare kan skifta fokus då vi upptäcker att ett gammalt beteende behöver bytas mot något annat.

Den tredje principen berör hur ledarskap hanteras inom organisationen. Det behöver göras tydligt vad som avses med ledarskap i organisationen (dvs positiva ledarbeteenden) och att det i en chefsroll med personalansvar så är det detta som skall prioriteras, dvs att kalendern till större delen är fylld av medarbetarinteraktioner. Uppföljning och belöning av chefer bör ske utifrån hur väl de utövar ledarskap, chefer som har svårare för ledarskap bör få riktade utvecklingsinsatser mot just detta före andra utvecklingsinsatser. Slutligen bör kravprofiler för chefer vara tydligt inriktade mot kompetenser som täcker av de tidigare definierade ledarbeteendena.

Den fjärde principen berör hur man inom grupper eller kollegor emellan kan påverka villigheten för förändring. Det är sant att när vi ändrar våra beteenden så kommer människor runt omkring oss att påverkas, ibland kan vi underlätta för varandra men ibland kan förändrade beteenden ställa till bekymmer. Det är önskvärt att det inom en grupp finns en förståelse för när en kollega försöker förändra sina beteenden och att övriga gruppmedlemmar kan erbjuda uppmuntran och positiv förstärkning, men ibland är detta svårt framförallt om det nya beteendet ställer till det för någon annan. I en grupp där känslomässiga konflikter väcks av praktiska problem så är villigheten att prova nya beteenden låg, men i en grupp där förmågan att ta upp detta på ett sakligt och känslomässigt neutralt sätt är god så blir villigheten större. Att utbilda grupper i kommunikation och erbjuda snabb konfliktlösning kan vara viktiga pusselbitar i att skapa en organisation som präglas av villighet till förändring. Utöver att få feedback på sin prestation så får gruppen även feedback på hur man hanterar denna typ av praktiska problem.