Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Allt är inte relativt och tjat kan vara bra

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:29:23

Var ett tag sedan jag skrev något sist. Tänkte att jag skulle starta direkt med att sticka ut huvudet i bisvärmen och prata mig varm för något tråkigt (tjat) och om inte dissa så i.a.f. ifrågasätta något trevligt (att allt är relativt).

Jag är ute en hel del i organisationer och arbetar med stress och effektivitet. Personligen ser jag dessa två aspekter av arbetslivet som så tätt sammanflätade så att det är omöjligt att prata om den ena aspekten utan att beröra den andra. Om du ökar din effektivitet och får rätt saker gjort på kortare tid så innebär detta att du får längre tid för återhämtning och minskar riskerna för sjuklig stress. Samtidigt är det så att när du är stressad så är du sällan särskilt benägen att jobba med aktiviteter som planering och rationell bedömning som skulle öka sannolikheten till att du fick rätt saker gjorda i rätt tid.

En central del i mitt arbete handlar om att lära ut strategier för att öka effektivitet och hantera stress samt att hjälpa organisationen att implementera de rätta förutsättningarna för detta. Det är oftast väldigt lätt att få en grupp åhörare att visa ett stort intresse för båda dessa områden. De flesta ser det som befogat att arbeta med både sin egen stress och effektivitet. Den stora utmaningen handlar istället om att få folk att börja förändra sin egen strategi, detta oavsett hur dåligt den fungerar idag.

Hur kan det vara på det här sättet?

Att folk inte fortsätter med beteendeförändringar när de väl har börjat kan förklaras av att de kortsiktiga effekterna av beteendeförändring sällan är tillräckligt förstärkande. D.v.s. du blir inte mindre stressad den närmaste timmen efter det att du stängt av din mailfunktion i mobilen även om det i förlängningen gör att du får mer tid att prioritera viktiga mail före mindre viktiga.

Men varför är folk inte villiga att prova en första gång trots att vi enats om att problematiken är verklig och angelägen?

En viktig kugge i att börja ett nytt beteende är någon form av negativ förstärkning. Negativ förstärkningar handlar om de saker vi gör för att slippa ett obehag. I fallet med att prova ett nytt beteende kan den negativa förstärkningen vara omvärldens reaktion, dvs att det inte är OK att inte ens försöka. Denna negativa förstärkning kan vara en chef, kollega (eller konsult) som på ett tjatigt sätt ställer den obekväma frågan “har du gjort det än?” och efter ytterligare ett tag ställer den ännu tjatigare frågan “varför har du inte gjort det än?”. Självfallet är berömmet och uppskattningen viktig i det skede som handlingen verkligen är utförd men tjatigheten fyller en viktig funktion i att ta sig dit.

Ett motstånd som de flesta av oss har, mot att vara tjatiga, ligger i att vi är oroliga för att ta oss in i en privat sfär där vi inget har att göra. Mycket av det jag pratar om vid föreläsningar brukar mötas med nickanden men med kompletterande kommentaren “det är väl individuellt?”. D.v.s. det har väl ingen annan någon rätt att lägga sig i.

Här vill jag lägga mig i. Det är här vi har ett motstånd mot förändring. När vi säger att det är individuellt så säger vi också att det är ett område där vi avsäger oss uppföljning och återkoppling.

För i sanningens namn är det verkligen relativt om man klarar sig på 4h eller 8h sömn per natt? Om man arbetar effektivare genom att endast läsa mail på bestämda tider eller när helst de kommer in? Om man är effektivare i en miljö med ständiga distraktioner än i en miljö utan distraktioner?

Utan att hävda att alla är lika så vill jag påstå att om vi skall genomföra en insats riktad mot beteendeförändring så måste vi också kunna peka ut vilket beteende som gäller samt inom vilka marginaler en godkänd prestation rör sig. På samma sätt som att en person som skall äta nyttigare skall prioritera en frukt snarare än en påse chips som mellanmål.

Skall organisationer bli mer framgångsrika i arbetet med stress så måste vi normalisera (i motsats till individualisera) vissa strategier. Normen är att vi inte skickar mail efter 18 och på helger, normen är att vi inte är tillgängliga närsomhelst, normen är att vi bryter för lunch…

Normer är inte garanter för att beteenden följer dessa utan normbrytande beteenden kommer förekomma. Skillnaden blir i hur vi (chefer, kollegor eller konsulter) kan följa upp och ge återkoppling. Har du gjort det som förväntats? Varför har du inte gjort det ännu?

Annan åsikt?



Förtjäna dina motiverade medarbetare!

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:22:00

”Svårigheten är inte att motivera mina medarbetare… jag tror att alla här är motiverade på ett eller annat sätt. Problemet är att motivera dem att göra rätt saker och få var och en av dem till att vilja göra dem bättre och bättre…”

Denna kommentar fick jag av en chef som jag handledde för något år sedan. Kärnan i budskapet bär på en stor klokhet och sätter huvudet på spiken då vi försöker närma oss frågan ”vad är ledarskap?”.

Den första visdomen man kan dra ur citatet är att det inte finns en skillnad mellan motiverade och omotiverade medarbetare. Då vi utför ett beteende gör vi detta för att vår inlärningshistoria säger oss att konsekvenserna av att utföra beteendet är att föredra framför att inte utföra det. För varje beteende finns således en motiverande inlärningshistoria. Om jag hellre väljer att hänga på facebook än att skriva färdigt rapporten så är det inte en fråga om att jag är en omotiverad person utan snarare att de befintliga förstärkningarna för att färdigställa rapporten är för svaga i min organisation.

Ett annat sätt att säga detta på är att en organisation har de beteenden som den har just därför att organisationen förtjänar dem (genom sitt konsekvenssystem).

Låter det för tufft?

En anhängare av dikotomin mellan motiverade och omotiverade medarbetare kan ju hävda att omotiverade Robin hellre hänger på fejjan medan motiverade Kim skickar in sina rapporter i tid varje vecka. Sant! Men detta förklaras snarare av att de belöningar alternativt bestraffningar som finns kopplade till beteendet ”inskickandet av rapporten” har olika valör för Robin respektive Kim. För Kim kanske ett påminnelse mail från chefen upplevs som en smärre naturkatastrof medan för Robin är det en fis i rymden och utan andra konsekvenser kopplade till beteendet så kan vi förstå att de två beter sig olika i samma situation.

Detta leder till den andra klokskapen att dra från från citatet. I ett framgångsrikt ledarskap kan man inte hålla sig med en generaliserad bild av motivation. Motivation är inte något som skapas genom övergripande aktiviteter utan måste bygga på en förståelse för vad olika personer upplever som belönande respektive bestraffande. Utmaningen om att få medarbetare till att vilja göra saker bättre och bättre handlar i grund och botten om att deras beteende kontinuerligt skall komma i kontakt med individuellt belönande konsekvenser.

Om vi är beredda att ge upp synen på motivation som en egenskap hos människor och i stället ser det som en funktion som styr våra beteenden (både nyttiga och onyttiga), och om vi dessutom accepterar att ledarskap handlar om att påverka denna funktion på en individuell nivå hur kan detta då påverka synen på ledarskap?

Ett par nya ansvarsområden tycker jag mig kunna framträda ur dessa antaganden:

1 Att kontinuerligt definiera och omdefiniera vilka beteenden som är värdefulla för verksamhetens framgång. Är det rätt saker ni sysslar med? Den medarbetare som tidigare beskrevs som den motiverade kanske ägnar sig åt helt fel saker (nya tider kanske kräver nya beteenden) och utmaning blir att styra mot nya mer funktionella beteenden. Att ta reda på vilka beteenden som leder till framgång är ingen exakt vetenskap men det kräver ändå ett vetenskapligt angreppssätt där både beteende och resultat måste mätas och utvärderas simultant. Om beteendet förändras men inte resultatet så är det sannolikt fel beteende som förändras.

2 En förmåga att analysera vad i det egna ledarskapet samt i den organisatoriska kontexten som påverkar de beteenden som finns idag. Detta innebär att sluta lägga förklaringar till individers beteenden i termer av egenskaper och istället se hur det egna ledarskapet och organisationens konsekvenssystem påverkar beteenden. M.a.o. se hur organisationen och ledarskapet förtjänar de beteenden som redan finns idag.

3 Ett personligt och närvarande ledarskap som engagerar sig i medarbetarens förstärkningshorisont och försöker skapa individualiserade konsekvenser för var och en. En viktig del i detta blir kontinuerliga möten där förutom feedback på utförda beteenden även frågor kring vad som skulle få individen att göra mer av detta adresseras.

På ett sätt lämnar dessa ansvarsområden även dörren öppen för vem som helst i en organisation att utöva ett visst mått av ledarskap. Det sätt som arbetskamrater bemöter varandras beteenden kommer självfallet att ha en påverkan på hur vi agerar på arbetsplatsen. En utmaning för det formella ledarskapet är att liera sig med det informella ledarskapet och se till att det informella förstärker samma beteenden som det formella. En annan utmaning är att förmå så många som möjligt i gruppen att ta sig an det informella ledarskapet och bidra till att förstärka önskvärda beteenden.



Våga ha fel!

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:16:45

Oavsett om det gäller en faktafråga kring fotbolls VM 1994, en politisk diskussion eller en kamp om vilket beslut som skall fattas så är strävan efter att vara den som får rätt något som driver oss i situationen. Fördelen med att kämpa för den egna saken är uppenbar, det är ett beteende som ökar sannolikheten för att vi belönas med att få vår vilja igenom i slutändan. Men denna strävan har också en baksida. Som när det tar sig extrema uttryck i ledarskap med åtföljande negativa effekter i form av försämrat organisatoriskt lärande, lägre kreativitet och låg självständighet.

Visst är det härligt att vara den som fick rätt då telefonerna tillsist plockas fram och googlandet ger besked om att det var Roger Ljung och inte Pontus Kåmark som var vänsterback i VM -94. Alla dina ansträngningar i den hetelevrade diskussionen blir helt plötsligt belönade genom att sanningen uppdagats. Om det inte fanns en strävan efter att stå upp för det man tror på skulle de flesta diskussioner bli tämligen andefattiga. På sikt skulle sannolikt motivationen för att diskutera minska avsevärt, vilket skulle göra att exponeringen för andra åsikter än våra egna skulle bli liten.

Ur flera aspekter skulle jag vilja beskriva strävan efter att ha rätt som en positiv kraft i det sociala livet. Så även i organisationer och dess ledarskap, där chefer med tydliga bilder av vad de vill göra är en stor tillgång. En traditionell bild av ledaren är härföraren, vars beslut fattade genom kunskap, strategisk skicklighet och beslutsamhet är obestridliga och som leder gruppen mot framgångar. Men det finns också en uppenbar baksida av myntet.

Strävan efter att ha rätt kan också få ledare att bli tjockskalliga despoter vars “sanningar” inte får ifrågasättas. Egentligen är den tankemässiga delen av fenomenet allmänmänsklig och kallas för selektiv perception (vi är mer benägna att rikta uppmärksamheten mot information som talar för våra föreställningar och blunda för den som talar emot) och förvrängd kognition (vi omtolkar den information vi tar in till fördel för våra egna föreställningar). Det är dock när beteendet spårar ur som detta blir till ett bekymmer. Tydliga exempel på sådana beteenden är:

Tysta kritiker. Att genom alltifrån ilska till hån och förlöjligande bestraffa medarbetare som säger emot.

Skjuta budbäraren. På samma sätt bestraffa eller negligera de som kommer med information som motsäger den egna sanningen.

Att bara belöna ja-sägare. Att endast upmärksamma, belöna och befodra de som håller med och regelmässigt negligera kritiker.

Inte tillåta fel. En bestraffningskultur är förvisso ett bredare ämne men kan i detta perspektiv vara ett sätt att få medarbetare att hålla sig till “den rätta linjen”.

Effekterna av sådana beteenden tar sig uttryck i att medarbetare undviker att påpeka felaktigheter eller att föra fram information som talar emot vad chefen anser. Risken blir att mindre bra beslut blir oemotsagda eller att viktig information undanhålls från beslutsprocessen. Ju starkare bestraffningskulturen är desto lägre blir även motivationen att föra fram egna idéer (för att undivka risken att tycka fel), fatta egna initiativ (man vill vänta och försäkra sig om att det blir rätt) samt även att berätta om egna misstag (eftersom det saknas tolerans för att ha eller göra fel).

För organisationen riskerar detta leda till ett antal negativa konsekvenser: Inlärningen går långsamt eftersom fel inte förs upp till ytan; Kreativiteten minskar eftersom bara det “rätta” idéerna belönas; Självständigheten blir låg eftersom det blir viktigare att inte göra fel än att göra rätt.

Som ledare är viktigt att balansera upp den positiva kraft som strävan efter att ha rätt kan vara med en ödmjukhet inför det faktum att man kan ha fel. Kanske mer än inom något annat område så kräver detta en fingertoppskänsla som utvecklas genom erfarenhet. Men för att ge en liten hjälp på vägen kommer här några råd:

• Medge alltid dina egna misstag när det visat sig att du har haft fel. Har du drivit din linje hårt och trampat folk på tårna – be om ursäkt.

• Uppmuntra dina medarbetare till att ifrågasätta det du säger och det du tycker.

• Belöna och uppmärksamma de som säger sin egen åsikt och inte bara de som håller med dig.

• Uppmuntra medarbetare att berätta om de misstag de har gjort. Detta bidrar till att inlärning sker och att risken för att misstaget upprepas minskar.

• Ta aldrig en diskussion om du inte är beredd att ta in andras perspektiv och eventuellt även ändra dig (om argumenten är tillräckligt bra). Diskussioner där utgången är given från början kommer att genomskådas och kommer leda till en minskad motivation för att gå in i diskussioner framöver.

• Ställ ärliga och öppna frågor för att få in andras åsikter (vad tycker du?).

• Säg “Jag vet inte!” när du faktiskt inte har varken åsikt eller kunskap i frågan.



Hur bemöter du ociviliserade beteenden i din organisation?

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:08:19

Att tillhöra och verka i en organisation innebär att vi som individer behöver vara villiga att stå tillbaks i våra egna syften för att kunna bidra till det gemensamma intresset. Detta är en förutsättning för att organisationen skall kunna vara framgångsrik i att uppfylla sitt syfte. I den ideala organisationen kan varje medarbetare i en organisation känna en sympati med syftet och en tillhörighet till det gemensamma intresset. I utbyte mot att vi, trots begränsningarna i den egna friheten, tar oss an detta åtagande så ersätts vi med lön, förmåner och en anställningstrygghet. Ur ett organisatoriskt perspektiv kan man beskriva detta sommedarbetarskap (Organizational Citizenship) och organisatoriskt engagemang (Organizational Commitment).


En organisation med ett starkt medarbetarskap präglas av lojalitet och en samvetsgrannhet i att ta sig an de uppgifter som tjänar organisationens syfte. En organisationen med svagt medarbetarskap präglas av egoism och gruppmentalitet där det egna särintresset sätts framför det gemensamma intresset, vilket i sin tur försvårar för organisationen att nå sitt syfte.

Det är viktigt att inte sammanblanda begreppet medarbetarskap med arbetstilffredställelse då detta är två skiljda begrepp. Ett starkt medarbetarskap behöver inte automatiskt innebära en hög arbetstillfredsställelse (tänk soldater i en frihetsarmé) utan präglas just av att personer gör det som krävs av dem, även fast det innebär obehag. I beteendepsykologiska termer är de förstärkande konsekvenserna av att sträva mot ett värderat mål starkare än de bestraffande konsekvenserna i situationen. Motsvarande kan vi tänka oss en situation där medarbetarskapet är lågt men tillfredsställelsen är hög (ett fotbollslag fullt av divor). Ytterligare ett exempel är en organisation där enskilda särintressen tillåts inverka negativt på andra individers eller gruppers behov eller förutsättningar att utföra sina uppgifter, exempel på sådan beteenden kan vara allt ifrån att låta andra diska den egna kaffekoppen eller inte närvara vid gemensamma möten till mobbning eller trakasserier. Denna typ av beteenden klassificeras som ociviliserade beteenden då de motverkar det gemensamma målet, beroende på vilken inverkan de har så kan de vara ociviliserade i olika grad.

För en organisation där särintressen dominerar och ocivliserade beteenden är vanliga blir detta till ett problem. Interaktionen mellan medarbetarna på en arbetsplats skall fungera på ett sätt som gynnar produktiviteten medan beteenden som hindrar samarbete, kommunikation, andras produktivitet eller andras välmående är dysfunktionella beteenden. Relationen mellan dessa funktionella och dysfunktionella beteenden är sociala spelregler där ett gott medarbetarskap innebär att anpassa sig till dessa. Ett problem är att dessa spelregler sällan är uttryckta utan snarare är underförstådda och något vi förväntas ha med oss från vår tidigare inlärningshistoria (uppfostran, skola och tidigare arbetsplatser). Ett annat problem är att för individen som bryter mot regeln så kan tillgången av positiva konsekvenser vara större än de negativa. Den som vägrar diskar sin kopp efter kaffepausen hittar ofta koppen diskad i diskstället dagen efter. De negativa konsekvenserna kan vara en allmänn riktad lapp om att ”din mamma jobbar inte här…”, men sällan en direkt konfrontation. Den som stjäl andras idéer och presenterar dem som sina egna kan få uppskattning av en ovetande ledning och kanske till och med karriärfördelar medan den negativa konsekvensen kanske bara blir ett ”ont öga” från den drabbade.

På en arbetsplats uppvisas många olika beteenden varje dag och dessa är kopplade till varandra i en komplex väv. En persons beteende (t.ex. himla med ögonen när någon annan pratar) kan fungera som konsekvens för en person (den som pratade) men samtidigt som trigger för en annan person (nicka förstående åt personen som himlar med ögonen). Näst efter naturliga konsekvenser (som sker med nödvändighet som ett svar på ett beteende) så är just sociala konsekvenser det som därefter påverkar oss starkast, betydligt starkare än artificiella konsekvenser (som yttre belöningar eller feedback). På en arbetsplats utgör alltså andras beteeenden en viktig del i den förstärkande eller försvagande miljön. Som chef är det omöjligt att ha koll på alla beteenden i denna väv och att kunna styra alla oönskade ociviliserade beteenden ligger utanför den fullständiga kontrollen.

Men att det ligger utanför den fullständiga kontrollen innebär inte att påverkan är omöjlig. Som chef ingår du också i din arbetsplats sociala kontext, dvs dina beteenden är också en del av den komplexa väven. Vissa av dessa ociviliserade beteenden kommer du att ha möjlighet att observera och som chef är det viktigt föregå med gott exempel och att säga ifrån till personen att det inte är OK att lämna sin kaffekopp odiskad, himla med ögonen på möten eller strunta i att komma på gemensamma möten. Förutom att utgöra en social konsekvens så blir du även en rollmodell och triggar övriga medarbetare att opponera sig mot ociviliserade beteenden fram över.



Fallgropar för kringvandrande chefer

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 15:03:40

“Don’t let management by wandering around turn in to management by wondering aloud”

Kan inte sätta fingret på det vem som sa det eller vart jag läste det men jag gillade i alla fall uttrycket så mycket att det fastnade. Management by wandering (eller walking) around (MBWA) sägs ha uppkommit på Hewlett-Packard på sjuttiotalet och populariserades av Peters & Waterman i sin bok ”In Search of Excellence” på åttiotalet. Fortfarande märker jag att åtminstone begreppet lever kvar och att MBWA inte alltför sällan beskrivs som ledarskapsstil av chefer som sätter stor vikt vid att vara närvarande i sitt ledarskap. Själva begreppet kommer från att chefer gör spontana och ostrukturerade promenader bland sina medarbetare under arbetsdagen och på så sätt skaffar sig en egen uppfattning om hur arbetet flyter. Fördelen är att chefen kan vara där och ha en pågående dialog med sina medarbetare och att underlätta för att svårigheter skall lösas smidigt på plats.

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan ansatsen se väldigt lovande ut ur en första anblick. Om man betänker vikten av att ge feedback i direkt anslutning framstår ”att befinna sig på golvet” vara en nödvändig förutsättning för detta. Även om jag är positiv till själva syftet anser jag att det finns ett par fällor som det är lätt att trampa i om de inte är utmärkta. Till dessa fällor hör dessa:

• Förstår du vad du ser? – Om du sitter långt från verksamheten kan vissa beteenden som du ser vara fullt funktionella ur utförarens perspektiv men för dig ser det konstigt ut. Undvik därför att ifrågasätta om du inte är helt säker på att beteendet är fel. Ifrågasättandet kan upplevas bestraffande och skapa osäkerhet.

• Har du en plan för vad du vill förstärka? – När du går ut med ambitionen att ge feedback skall du vara medveten om vilka beteenden du vill förstärka. Välj endast ut ett fåtal beteenden som du tänker uppmärksamma och uppmärksamma alla du ser utföra dem. Har du inte en tydlig plan för hur du vill förstärka gör du bättre att inte ge någon feedback alls. Ett planlöst berömmande kan lätt skapa interna spänningar beroende på vilka som blir uppmärksammade och vilka som inte blir det.

• Är du beredd att arbeta på relationen? – Ju mer sporadisk och ju längre du sitter från verksamheten desto större risk är att själva besöket upplevs som hotfullt och en situation där man upplever sig bli kritiskt granskad. Om syftet är att bilda sig en uppfattning om hur arbetet funkar blir bilden förvrängd om personerna försöker bete sig som de tror att de skall göra istället för att verkligen bete sig som de brukar. Därför är det av vikt att bygga på en relation som bygger på öppenhet och förtroende och även en acceptans för misslyckanden.

Om du trampar i fällorna riskerar det du egentligen såg som ett nyfiket informationsinhämtande i värsta fall bli till en ifrågasättande övervakning och hur som helst ett ineffektivt sätt att leda prestation.

Vill du vara framgångsrik i MBWA bör du i mina ögon komplettera detta med management by being there. Detta innebär att ha en hög tillgänglighet för medarbetarna i organisationen och att genom ditt beteende visa att du är intresserad av att bli kontaktad och informerad kring hur arbetet fungerar. Det innebär inte att du automatiskt skall göra alla problem som tas upp till dina, men att du skall vara beredd att lyssna på problemet och om du upplever det som ditt problem visa att du är beredd att arbeta vidare med det.



Engagerade chefer är chefer som engagerar andras engagemang?

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 14:59:29

En förstudie som vi gjorde inför en utvecklingsinsats för ledare i en medelstor organisation visade på att den faktor som pekades ut (av chefer) som mest betydelsefull för ett framgångsrikt ledarskap var Engagemang (hela 90% beskrev denna som nödvändig).


Då det vi var ute och letade efter var kompetenser som i nästa steg skulle konkretiseras till beteendeförväntningar så var begreppet ”engagemang” alltför diffust för att inte ifrågasättas. Detta så otydliga begrepp blir till ett bekymmer då vi rekryterar eller utvecklar chefer. Vi vill med andra ord veta hur en engagerad chef ser ut när vi rekryterar och när en chef skall utvecklas mot att bli mer engagerad vill veta vad personen skall ändra för beteenden. För att kunna komma till rätta med frågor som dessa beslutade vi oss för att fråga vidare kring vad dessa chefer la i begreppet engagemang.

Först och främst kunde vi konstatera att engagemang och att vara engagerad är starkt värdeladdade ord. Själva begreppet används nästan uteslutande om de personer som gör bra saker eller de handlingar som leder till något nyttigt. Även om vi skulle förstå innebörden i en mening som ”Diktator X visade ett stort engagemang i sin ambition att söka upp och avrätta meningsmotståndare” så hade det för de flesta av oss upplevts som märkligt att säga att ”Diktator X är en engagerad ledare”. När vi tittade närmare på svaren på våra frågor kunde vi sammanfatta begreppet med hjälp av dessa två beteendebeskrivningar:

1) Att arbeta mycket, arbeta i ett högt tempo, inte ge upp utan att fortsätta sträva tills målet är uppnått.


2) Att uttrycka en positiv attityd till sina arbetsuppgifter eller att förmedla positiva känslor då man arbetar.


För den som arbetar med rekrytering och urval och är bekant med fem faktors modellen (Big Five) kan dessa beskrivningar jämföras med grundegenskaperna samvetsgrann och emotionellt stabil, vilket är egenskaper som anses positivt förutsäga chefers prestation och som vi redan nu söker efter vid bedömningar av chefer.

Den tredje slutsatsen vi drog är att en engagerad chef beskrivs som en chef som har förmågan att få sina medarbetare att ta sig an sitt arbete på samma sätt som en själv, d.v.s. att arbeta hårt och uttrycka arbetsglädje.

M.a.o. Engagerade chefer är chefer som (genom sitt engagemang) engagerar andra att vara engagerade!

Även om detta är en ovetenskaplig undersökning endast utförd i en organisation så finns det en del att reflektera över för den som vill vara en engagerad chef.

  • Att vara en rollmodell som föregår med gott exempel och som själv visar upp önskvärda beteenden ger dina medarbetare en tydligare bild av vad som förväntas.


  • Om du som chef uttrycker arbetsglädje så kommer det vara en viktig del av den arbetsmiljö som dina medarbetare skall prestera i. Din uttryckta arbetsglädje smittar av sig.


Sluta skrämmas om du vill nå resultat

Ledarskap Posted on Tue, February 02, 2016 11:27:07

Satt häromdagen och tänkte på de chefer som jag har haft genom karriären och konstaterade att jag har haft några som varit bra, de flesta har varit mitt emellan och sedan har jag haft någon som varit riktigt dålig. När jag jämförde de bra med de dåliga så tycker jag att skillnaden blir uppenbar då jag tänker på hur de bra chefernas närvaro har fungerat som en motiverande kraft medan de dåliga cheferna har gjort bäst i att hålla sig borta för att inte döda motivationen.

Jag skulle vilja ägna det här inlägget åt fenomenet management by fear (MBF), dess mekanismer, dess negativa effekt på prestationen samt hur en organisation kan göra för att komma till rätta med fenomenet.

Först vill jag hävda att MBF sällan är en uttänkt eller för den delen medveten strategi utan något som uppstår i mötet mellan person och miljö, dock är själva beteendet ett bekymmer för organisationen och något som behöver motarbetas.

MBF kan beskrivas som en ledarstil som använder sig av s.k. negativ förstärkning och bestraffning, aktiviteter som skapar någon form av obehag hos den andre (hot & straff), för att uppnå sina mål. En medarbetares omedelbara reaktion på upplevt obehag är att anpassa sitt beteende så att den slipper framtida obehag. Problemet är att för den som använder sig av dessa metoder ofta får en snabb och önskad effekt av sitt beteende (medarbetaren slutar med oönskat beteende eller ”lyder”) varför detta i sin tur blir förstärkt. De längre effekterna för organisationen är dock betydligt mer negativa med låg arbetstillfredsställelse, otrivsel och i förlängningen frånvaro och uppsägning som resultat.

Utöver negativa emotionella aspekter så finns det även tydliga effekter på prestationen av MBF, de mest tydliga är:

• Generell rädsla för att misslyckas eller att göra fel, vilket leder till en rigiditet eller passivitet där medarbetare väljer att ta så få egna initiativ som möjligt för att undkomma att göra fel och få bestraffning. Detta medför även en större ovilja mot att ta ett större ansvar samt i sin mest extrema form rena flyktbeteenden.

Ögontjäneri – då bestraffningen är tydligt kopplad till den som utdelar den så finns det klara risker att de önskade beteendena endast uppvisas då det blir iakttaget av denna person. M.a.o. ”när katten är borta dansar råttorna på bordet”.

Låg kreativitet och innovation – För skapa en kreativ arbetsplats krävs en miljö där beteenden som innebär att utmana befintliga föreställningar, regler och arbetssätt uppmuntras och förstärks samtidigt som misslyckanden i dessa ambitioner accepteras och inte bestraffas.

Det första steget i att komma till rätta med chefer som använder MBF i sitt ledarskap är självfallet att uppmärksamma personen på att beteendet är observerat och att det inte tolereras. Sedan tycker jag att en viss självrannsakan för organisationen kan vara på sin plats. Om det finns starkt bestraffande mekanismer uppåt i organisationen som i sin tur inverkar på chefer (vad händer om inte förväntat resultat uppnås?) så kan MBF mycket väl vara ett sätt i sig att försöka undvika den bestraffningen.

En organisation där MBF går igen på olika nivåer skulle prestationsmässigt ha mycket att tjäna på att lära sig leda prestation genom att positivt förstärka önskade beteenden i stället för att fokusera på att hota och bestraffa.