Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Är er organisation villig att förändras när det behövs?

Förändringar Posted on Sat, February 18, 2017 16:01:23

Vårt arbetsliv är i förändring. För oss som har varit med ett tag så kan vi på ett väldigt konkret sätt konstatera hur den tekniska utvecklingen har skapat stora förändringar i form av en mer flexibel tillvaro i arbetslivet avseende när vi jobbar, var vi jobbar och vem vi kan jobba tillsammans med. Men det är inte det jag avser i den inledande meningen, utan snarare den förändring i de krav på förändringsbarhet som ställs på dagens organisationer. Yttre faktorer som ökad konkurrens, teknisk utveckling, nya marknader och politiska beslut gör att varje organisation kontinuerligt måste anpassa sig till yttre förändring genom inre förändring, detta gör att förändringsinitiativ måste komma oftare och förändringscyklerna måste bli snabbare. För att klara av att hantera detta så behöver organisationer bli bättre på att genomföra förändringar på smidigt sätt och med mindre motstånd. En högre förändringstakt leder även till en ökad komplexitet i arbetslivet, där det blir svårare att beskriva exakt hur nya problem skall lösas eller hur gamla problem skall lösas på ett nytt sätt. Komplexiteten gör att förändringsinsatser som baseras på instruktioner eller framtagna rutiner blir mindre användbara och att förändringsinsatsen mer måste förlita sig på enskilda medarbetares eller teamens förmåga att själva hitta lösningar på situationen.

Jag skulle kunna skriva att organisationer behöver bli mer innovativa, problemlösande och smidigare men jag syftar självfallet på vi människor som arbetar i organisationer och våra beteenden. Framgången ligger i att vi lyckas utöka våra beteenderepertoarer så att våra nya beteenden leder till innovativa problemlösningar och att nya arbetssätt kontinuerligt kan introduceras i verksamheten. Ur ett organisatoriskt perspektiv så ligger utmaningen i hur dessa beteenden kan påverkas när det väl är dags för förändring men en ännu viktigare utmaning är hur organisationen kan skapa en generell villighet hos medarbetare att utöka sin beteenderepertoar, d.v.s. att vara villiga att utföra nya arbetsuppgifter även om det känns ovant och det till en början mest leder till misslyckanden, att vara villiga att tillämpa ett nytt arbetssätt även fast det är krångligt och det hade varit mycket enklare att fortsätta som man alltid har gjort eller att vara villig att ge sig ut i nya sammanhang med nya människor även fast det ligger utanför komfortzonen.

Det kan vara lätt att förställa sig att detta rör sig om ett mindset hos medarbetare som vi lockar fram genom att presentera övertygande visioner eller genom stränga förmaningar om vad som händer om vi inte börjar tänka annorlunda. Tyvärr är dessa strategier, hur lockande de än kan tyckas vara, tämligen lönlösa. En mer framgångsrik strategi är att aktivt försöka påverka det sammanhang där vi vill att medarbetare skall vara villiga att förändra sina beteenden, denna strategi kräver ett hårt arbete och stavas: LEDARSKAP.

Ledarskap är de beteenden hos en person som avser att ha en positiv påverkan på hur en annan person utför sitt arbete, exempel på detta kan vara: att ge positiv förstärkning på ansträngningar som skapar resultat; att ge förslag på hur en uppgift kan lösas på ett bättre sätt; att ställa frågor som hjälper personen att fundera ut nya lösningar; att identifiera och undanröja hinder som ligger i vägen för en bra prestation, eller; att bara lyssna på hur en person tar sig an sina utmaningar.

Ledarskap kan utövas av många i en organisation, men det är särskilt viktigt att detta ansvar formellt kopplas till en person med personalansvar. För många låter detta självklart, men tyvärr är min erfarenhet att i många chefer verklighet så finns inte riktigt tid till att interagera med medarbetare och då blir ju dessa ledarbeteenden omöjliga att utföra, vilket innebär att chefsrollen i praktiken inte innefattar ledarskap.

När jag arbetar med ledarutveckling så ber jag ofta att få se in i chefers veckoplanering, där hittar jag ofta tid för möten, administration och externa kontakter men tyvärr så är det alldeles för vanligt att tiden för interaktion med medarbetare lyser med sin frånvaro eller så är det sällsynt. För att skapa en villighet för förändringar i en organisation så behövs ett ledarskap som har som sin viktigaste uppgift att interagera med medarbetare och att fylla dessa interaktioner med bra ledarbeteenden.

För den organisation som befinner sig i en verklighet av ständiga förändringskrav och ser fördelarna med att höja villigheten till förändring hos sina medarbetare så rekommenderar jag att man börjar med att tydliggöra vad som är ett bra ledarskap och sedan skapar de bästa förutsättningarna för att utöva detta. Med ett bra ledarskap avser jag tre överordnade beteendekategorier för den som skall utöva ledarskapet:

  1. Utforskande beteenden. Att lyssna och ställa frågor som på ett neutralt sätt får medarbetaren att berätta om sin arbetssituation och reflektera kring hur utmaningar kan lösas. Dessa beteenden uppmuntrar till en flexibilitet och öppenhet i att hitta nya lösningar på problem.
  2. Stödjande beteenden. Att ge positiv förstärkning, att uppmuntra till att påbörja en förändring, att uppmuntra till att fortsätta en förändring fastän det tar emot och blir fel. Dessa beteenden är särskilt viktiga för att skapa en trygghet och tillit under förändringar och tillåter medarbetaren att visa ett större mod och ta sig an svårare utmaningar. Motsatta beteenden som går ut på att förmana eller klaga på misstag skapar en större rigiditet och mindre villighet att förändra.
  3. Utvecklande beteenden. Att sätta upp rimliga mål och att ge konstruktiv feedback. Dessa beteenden syftar till att hålla förändringen i ständig rörelse. Genom att kombinera konstruktiv feedback med positiv förstärkning så skapas positiv motivation (”jag vill”), kombineras istället orimliga krav med kritik så skapas negativ motivation (”jag måste”) vilket bidrar till en större del av stressproblematiken under förändringsprocesser.

För den organisation som på allvar vill skapa villighet för förändring så föreslår jag fyra principer som bör genomsyra hela organisationen. Den första principen handlar om förändringens inledande fas och omfattar en överenskommelse om att rätt beteenden är viktigare än resultatet. Detta kan vara svårt då det kan finnas en otålighet från ledning att få snabba resultat, men strategin att kräva resultat och kritisera avvikelser är inte det som skapar en långsiktig villighet för förändring i organisationen. En grundläggande trygghet och tillit i denna fas kommer att vara gynnsam för att få medarbetare som är villiga att söka nya lösningar på problem, vilket som sagt kommer bli allt viktigare i en snabbföränderlig tillvaro.

Den andra principen syftar på den ökade komplexiteten och svårigheten att exakta veta hur alla nya utmaningar skall lösas. Under dessa förutsättningar blir det särskilt viktigt med återkommande möjligheter att reflektera över ”vilka kompetenser och beteenden bidrar till framgång just nu?” samt ”hur tar vi oss dit?”. En del av detta sker i dialogen chef-medarbetare men det måste också öppnas upp en kontinuerlig dialog på gruppnivå där frågorna adresseras. En kollektiv bank av nyckelbeteenden framtagen av de som arbetar närmast uppgiften bidrar till att vi snabbare kan skifta fokus då vi upptäcker att ett gammalt beteende behöver bytas mot något annat.

Den tredje principen berör hur ledarskap hanteras inom organisationen. Det behöver göras tydligt vad som avses med ledarskap i organisationen (dvs positiva ledarbeteenden) och att det i en chefsroll med personalansvar så är det detta som skall prioriteras, dvs att kalendern till större delen är fylld av medarbetarinteraktioner. Uppföljning och belöning av chefer bör ske utifrån hur väl de utövar ledarskap, chefer som har svårare för ledarskap bör få riktade utvecklingsinsatser mot just detta före andra utvecklingsinsatser. Slutligen bör kravprofiler för chefer vara tydligt inriktade mot kompetenser som täcker av de tidigare definierade ledarbeteendena.

Den fjärde principen berör hur man inom grupper eller kollegor emellan kan påverka villigheten för förändring. Det är sant att när vi ändrar våra beteenden så kommer människor runt omkring oss att påverkas, ibland kan vi underlätta för varandra men ibland kan förändrade beteenden ställa till bekymmer. Det är önskvärt att det inom en grupp finns en förståelse för när en kollega försöker förändra sina beteenden och att övriga gruppmedlemmar kan erbjuda uppmuntran och positiv förstärkning, men ibland är detta svårt framförallt om det nya beteendet ställer till det för någon annan. I en grupp där känslomässiga konflikter väcks av praktiska problem så är villigheten att prova nya beteenden låg, men i en grupp där förmågan att ta upp detta på ett sakligt och känslomässigt neutralt sätt är god så blir villigheten större. Att utbilda grupper i kommunikation och erbjuda snabb konfliktlösning kan vara viktiga pusselbitar i att skapa en organisation som präglas av villighet till förändring. Utöver att få feedback på sin prestation så får gruppen även feedback på hur man hanterar denna typ av praktiska problem.



Hur utvecklar vi utvecklingssamtalet?

Förändringar Posted on Tue, February 02, 2016 15:15:14

Under den senaste tiden har utvecklingssamtalet diskuterats flitigt på flera HR-Bloggar (se bl.a. Agil HR,Organisationsbloggen, Aktiva val, HR Sverige, HR Society) och både dess syfte och effektivitet har ifrågasatts.

Undertecknad kan rätta in sig i leden och kan hålla med om mycket av den kritik som framförts. Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man ställa sig ytterst tveksam till om utvecklingssamtalet har någon som helst påverkan på faktiska beteenden i organisationen. De främsta orsakerna till detta är:

1 Tidsaspekten mellan beteende och feedback är orimligt lång. Om utvecklingssamtalet hålls två gånger per år kan det passera 6 månader mellan prestation och feedback. Detta gör feedbacken verkningslös som förstärkare för beteendet.

2 Den feedback som ges är en sammanfattning av den genomsnittliga prestationen. Således är den inte riktad mot specifika beteenden utan omfattar många beteenden utförda vid olika tillfällen och situationer. På så sätt kan en negativ bedömning gå miste om att uppmärksamma (och förstärka) de enstaka tillfällen då prestationen nådde upp till förväntningarna och en positiv bedömning kan gå miste om att uppmärksamma eventuella negativa beteenden som funnits med på vägen mot resultatuppnåelse.

När utvecklingssamtalet används som en central del i en (individuell) prestationsstyrning anser jag att man skjuter bredvid målet. För att uppnå en effektiv prestationsstyrning så krävs att de beteenden som identifierats som önskvärda följs upp kontinuerligt och inte bara vid enstaka tillfälle; att beteendet möter positiva konsekvenser när det utförs (framförallt i form av naturliga konsekvenser men även i form av sociala konsekvenser samt yttre tillförda konsekvenser som belöningar); samt att tiden som passerar mellan beteendet och konsekvensen är så kort som möjlig.

För att lyckas uppnå detta krävs att de halvårliga/årliga utvecklingssamtalen kompleteras med mer frekventa (kortare) möten med medarbetaren. Dessutom förutsätter det en större tillgänglighet för att kunna lämna spontan feedback när situationen ger utrymme för detta.

Om jag däremot tittar på andra syften, utöver prestationsstyrning, som utvecklingssamtalet kan fylla så kan jag både ur medarbetar- och arbetsgivarperspektiv se att det finns anledningar till att man vill ha kvar institutionen.

Relationsaspekten. Även om jag är medeveten om att inte heller relationer kan byggas på två möten per år så ser jag en vits med att med jämna mellanrum sätta sig ned och göra delbokslut över hur relationen fungerar. Att du som chef berättar för din medarbetare att du faktiskt är nöjd med honom/henne bidrar till att stärka relationen. Att veta om att ens prestation är uppskattad gör att det blir lättare och mindre hotfullt att framöver ta emot kritik eller feedback på en mindre bra prestation. Detta bidrar till att skapa en trygghet och ett mer konstruktivt samarbete framöver. På motsvarande sätt kan självfallet en negativ bedömning vara stressande för relationen men om utkomsten av samtalet är tydligt formulerade beteendeförväntningar och att dessa sedan följs upp regelbundet (med en stor portion positiv feedback) så kan jag även se att detta på sikt kan vara relationsstärkande.

Feedback på arbetsuppgifter/beteenden som är svåra att observera. I vissa arbeten är det mycket svårt för en chef att vara närvarande i arbetet och ge direkt feedback på prestationen. Det kan vara arbeten där en stor del av tiden ägnas åt intellektuellt arbete (t.ex. forskning) och där de observerbara beteendena är få och lågfrekventa (publicerande av rapporter); eller i arbeten där det inte är möjligt att observera arbetets utförande (t.ex. psykologer och psykoterapi). Här fungerar utvecklingssamtalet som ett substitut för den uppmärksamhet man inte kommer kunna få i själva arbetet. Även om samtalet kommer ha liten påverkan på nästa prestationen under det kommande halvåret så kommer du som medarbetera att gå därifrån med känslan av att någon faktiskt intresserar sig för vad du gör och som chef har du skaffat dig en uppfattning vad din medarbetare gör när dörren är stängd och röda lampan är påslagen.

Fokus på färdigheter. För att utvecklas krävs att organisationen förser en med tydliga direktiv vad som skall förändras, rätt förutsättningar samt positiv förstärkning av nya beteenden. Förrutom detta krävs det även att medarbetare har rätt färdigheter eller färdigheter på rätt nivå för att genomföra de nya arbetsuppgifterna. Utvecklingssamtalet är en bra plattform för att diskutera vad som kommer krävas av medarbetare framöver och vad det kommer att innebära iform av nya kunskaper/färdigheter.

Fokus på organisationens prestation. Att ta reda på vilka nyckelbeteenden som har störst påverkan på organisationens framgång samt att hitta de mest effektiva sätten att förstärka dessa beteenden är två av de största utmaningarna för varje organisation i mina ögon. Att systematiskt samla in information för att se om rätt beteenden påverkas och om detta i sin tur leder till förbättrade resultat är en viktig uppgift. En systematisk och kontinuerlig insamling av denna information är självfallet att önska men det kan vara svårt att bygga upp sådana strukturer och i detta perspektiv kan utvecklingssamtalet bli ett alternativ. Genom att inrikta sig mot nyckelbeteenden kan viktig information hämtas ur frågor som: Hur ofta utförs beteendet egentligen?; Finns hinder för att utföra dem?; Vad är det som motiverar att utföra dem?. Även information kring om beteendet anses som relevant för att uppnå målen eller om andra beteenden krävs kan vara av nytta för organisationen att samla in. Utvecklingssamtalet kan när det används på detta sätt bli en viktig del i en bottom-up process både för att omsätta strategier till rätt beteendeförväntningar men även för att utvärdera konsekvenser och att utveckla konsekvenssystemet.

Jag skulle vilja se en större användning av utvecklingssamtalet i det senare syftet och tror att det finns stora vinster i en större utsträckning vända blicken inåt mot organisationen. Att för dig som chef fokusera kring beteende, vad som motiverar och vilka förstärkare som är viktiga för dina medarbetare kommer i förlängningen att utveckla ditt sätt att leda prestation.



Att lyckas med organisationens förändringsarbete

Förändringar Posted on Tue, February 02, 2016 15:11:42

Arbetar du idag i en organisation som har uttalade värderingar? Vilka är i så fall dessa värderingar? På vilket sätt påverkas ditt arbete av dessa värderingar? Om svaret på någon av frågorna är ”jag vet inte” så kan jag lugna dig med att du inte är ensam om att inte kunna rabbla din organisations värderingar om du skulle bli väckt mitt i natten. Strategi- och managementkonsult företaget Cordial gjorde 2005 en studie (se länk) där det framgick att endast ca 10 % av mellanchefer, som ansåg att deras företag hade uttalade värderingar, kunde återge dessa fult ut och ca en tredjedel kunde bara delvis återge värderingarna.

I de flesta större organisationer anses värderingar vara värdefulla instrument för att styra verksamheten. Värderingarna skall ange riktning, förenkla beslutsprocesser genom att vara ”rättesnören” och de skall också skapa en enhetlighet kring hur medarbetarna ser på sin organisation och sitt arbete samt att det skall vägleda hur de agerar.

En inte alltför ovanlig reaktion på informationen kring den bristfälliga kunskapen kring värderingarna brukar vara att ledningen bestämmer sig för att värderingarna måste missioneras ytterligare en gång. Att organisationens värderingar är av största vikt understryks med uppmaningen att alla verkligen skall lägga manken till för att värderingarna skall kunna upprepas ”som ett rinnande vatten”! Förhoppningen är att när värderingarna väl är inpräntade så skall de fungera som en moralisk lykta som vägleder medarbetarnas handlingar framöver.

Jag ser dock två problematiska aspekter med detta tillvägagångssätt som jag anser är viktigt att adressera för att lyckas med värderingsarbetet:

• Det är svårt att föra över värderingar! Det är en sak att lära in själva formuleringen av de uttalade värderingarna men en annan sak att ta den till sig som sin egen. I grunden skulle jag vilja hävda att en värdering (för en person) är en beskrivning av en betydelsefull och eftersträvansvärd livskonsekvens. Värderingen är, till skillnad från ett mål, inte något som kan uppnås och läggas till handlingen utan är något som ständigt måste upprätthållas genom de beteenden som vi väljer att koppla till värderingen (t.ex. värderingen ”att vara en kärleksfull förälder” utgörs av just kärleksfulla beteenden gentemot våra barn men om vi upphör med dessa så upphör vi också att vara ”kärleksfulla föräldrar”). I Acceptance and Commitment Therapy (ACT), vilken är en form av beteendeterapi, spelar värderingar en viktig roll för att motivera patienter att välja beteenden som är långsiktigt fördelaktiga snarare än beteenden med kortsiktigt mer behagliga konsekvenser. För den organisation som vill att värderingar skall ha en motsvarande motiverande inverkan på beteenden i organisationen så behöver värderingarna och de beteenden som är kopplade till dem göras angelägna för medarbetarna. Snarare än att missionera handlar det om att, genom skicklig pedagogik, förklara hur en medarbetares beteenden är betydelsefulla för organisationens framgång, men också för dess överlevnad.

• En värdering förklarar inte automatiskt vad som förväntas av dig! Många värderingar är alltför generellt hållna eller alltför abstrakta för att ge en tillräcklig beskrivning av vilka beteenden som förväntas. Då instruktionsvärdet är lågt öppnas dörren för egna tolkningar vilket kan ge att två helt olika beteenden motiveras med hänvisning till samma värdering (pröva att diskutera vad som är ett typiskt beteende för ”hållbarhet” med ett par kollegor och se om ni skulle agera på samma sätt när ni agerade ”hållbart”). Ett första steg i ett framgångsrikt värderingsarbete är att sätta igång att översätta värderingarna till ett ramverk där de olika beteendeförväntningarna konkretiseras. Sannolikt finns det redan nu bra exempel i organisationen på beteenden som går i linje med avsikten i värderingen (d.v.s. hur någon väljer att agera ”hållbart” hamnar sannolikt närmare det resultat som eftersträvades när värderingen formulerades). Min uppfattning är att det mest effektiva sättet att bygga ett sådant ramverk är att utgå från befintliga modellbeteenden.

Precis som för alla andra förändringsprocesser så har värderingsarbetet som sin övergripande målsättning att beteenden skall förändras (till det bättre) och som vid alla beteendeförändringar så kräver framgången att konsekvenssystemet understödjer förändringarna genom att förstärka de eftersträvade beteendena.



Hur lång tid tar det att ändra en vana?

Förändringar Posted on Tue, February 02, 2016 15:07:30

En blogg som handlar om ledarskap skall gärna vara konkret och dela med sig av praktiska tips som enkelt skall kunna omsättas av de som läser bloggen. Exceedobloggen är inget undantag och det händer att vi med jämna mellanrum delar med oss av goda råd och tips. Av respekt för de läsare som verkligen försöker tillämpa råden i denna blogg så vill jag sticka in med ett inlägg som handlar om utmaningen i att förändra beteenden och skaffa sig nya bättre vanor.

Att ändra våra vanor är någonting som alla vi vuxna har kämpat med i våra liv. Antingen försöker vi att sluta med dåliga vanor eller så försöker vi börja med nya goda vanor. De dåliga vanorna är oftast förknippade med effekter som är skadliga för oss (tobak, alkohol, skräpmat…) eller vanor som förhindrar oss att nå övergripande mål (avbryta folk som pratar gör att vi blir illa omtyckta, skrika åt barnen gör att vi blir sämre föräldrar, komma för sent till jobbet är en käpp i hjulet för våra karriärer, o.s.v.). De bra vanorna som vi vill börja med eller ersätta de dåliga med är följaktligen de som skall hjälpa oss att nå våra övergripande mål.

Vad är det då för utmaning som vi ställs inför när vi skall förändra våra vanor och vad är det som gör att det ofta kan vara svårt?

Låt oss börja med att titta på en dålig vana som skall förändras och jag tillåter mig att använda mig själv som exempel. I flera års tid har jag haft för vana att komma i säng efter midnatt på vardagskvällarna. Erfarenheten säger att för lite sömn gör mig trött morgonen därefter och jag har dessutom kunskapen om att för lite sömn inte är bra för hälsan på sikt. Sannolikt kan man hitta biologiska förklaringar till varför jag är kvällspigg och morgontrött. Men att gå och lägga sig är ett beteende ställt under undertecknads kontroll och som beteende är det något som går att förändra.

Men det är svårt!

På kvällarna är jag ofta engagerad i saker jag tycker är spännande som att läsa artiklar och bloggar eller interagera på sociala medier. Då förekomsten av intressanta artiklar och inlägg är oändlig så finns det sällan ett naturligt stopp för aktiviteten. Att gå och lägga sig innebär att jag måste sätta stopp för det roliga för att göra saker som är mindre roliga (plocka i ordning, borsta tänderna, o.s.v.). Då jag sällan drabbas av en naturlig trötthet som ”tvingar” mig i säng så läggs minuterna snabbt till varandra för att plötsligt hamna på en summa en bra bit bortanför midnatt. Vid detta klockslag drabbar mig en smärtsam insikt om de få timmarna som jag kommer att få sova och det är detta som tillsist driver mig mot sängen.

Slutsats: En dålig vana är oftast svår att sluta med eftersom den upprätthålls av ett antal förstärkande konsekvenser som i tid ligger i nära anslutning till beteendet. De negativa konsekvenserna ligger längre bort och har därför en lägre grad av påverkan på beteendet. De eftersträvade effekterna av beteendeförändringen som (förbättrad hälsa eller bättre föräldraskap) är oftast alltför abstrakta och sällan genom erfarenhet kopplat till beteendet för att kunna utöva en tillräckligt stark påverkan på beteendet.

Men varför är det svårt att börja med en ny god vana?

En studie av Lally et al. i European Journal of Social Psychology försökte ta reda på hur lång tid det tar att etablera en ny vana. Med vana i det här sammanhanget avsågs ett beteende som hade blivitautomatiserat, d.v.s. att det krävde en låg grad av planering, kontroll eller intellektuell ansträngning för att genomföra. Försökspersonerna ombads att välja en vana som de ville utveckla, det kunde röra sig om att äta en frukt eller dricka en flaska vatten till lunch eller att springa i 15 minuter före middagen. Beteendet skulle utföras på en speciell tidpunkt varje dag under hela studien. Resultaten visade på att i medeltal tog det 66 dagar innan beteendet upplevdes som helt automatiserat (d.v.s. en vana) men att spännvidden mellan individerna var stor och spände mellan 18 till 254 dagar. Ju mer komplext beteendet var (jämför dricka vatten med att gå ut och springa) desto längre tid tog det för vanan att formeras.

Nu skall noteras att försökspersonerna inte fick några externa belöningar men att de hade fått £30 för att delta i studien (utan förpliktelser). Motivationen för att genomföra studien kom sålunda från att beteendet var belönande i sig eller att de kände en plikt gentemot att de (mot betalning) hade åtagit sig att delta. Detta skall jämföras med verkligheten då vi ofta försöker skapa en ny vana där vi varken känner att det nya beteendet är belönande eller att det finns några förpliktelser att fullfölja. I studien var det 15% av försökspersonerna som valde att inte fullfölja, i verkligheten gissar jag att siffran är högre.

Slutsats: Att lära sig en ny vana tar lång tid och kräver uthållighet. Om inte det nya beteendet är belönande i sig eller om det inte finns några yttre belöningar så finns det risk att vi tappar motivationen och återgår till en tidigare och redan automatiserad vana.

Men vad är då fågelkvittret i kråksången?

Även om mina slutsatser kan framstå som något dystra och pekar mot hur svårt det kan vara att bryta vanor så vill jag ändå hävda att det på inget sätt är omöjligt och att om slutmålet är gott så är ansträngningen mödan värd.

Lally et als., studie visar på att det är under den tidigaste fasen av beteendeförändringen som den största vinsten i automatisering görs. Att påbörja sin ansträngning är alltså ett stort steg i rätt riktning även om vägen mot slutmålet är lång. Studien visar också på att missa ett enstaka tillfälle inte hade någon mätbar påverkan på tiden det tog att forma vanan, vilket talar för att vi kan fortsätta ha siktet inställt framåt och inte behöver gräma oss för enstaka misslyckanden.

Och eftersom vi trotsallt är en blogg som har en förkärlek för att ge våra läsare praktiska tips och råd hur de skall kunna omsätta de skriver i praktiken så kommer här slutligen några tips kring hur du kan underlätta för att lyckas med din ambition att skapa dig en ny vana…

1 Berätta för någon om att du tänker skaffa en ny vana. Att ha någon som följer upp dig och uppmärksammar dina ansträngningar är belönande. Att dessutom veta att någon kommer fråga dig med jämna mellanrum hur det går kan fungera som en förpliktelse gentemot att genomföra ditt åtagande.

2 Skapa en rutin för det nya beteendet. Genom att bestämma att beteendet skall utföras i en särskild situation och på särskilda tidpunkter så innebär detta att du skaffar dig påminnelser (en s.k. prompt) och undviker att det nya beteendet glöms bort. Välj tid och situation med omsorg, finns det tillfällen då det kommer vara lättare att utföra det nya beteendet välj då detta tillfälle. När det väl har blivit en vana kan du ta dig an utmaningen att generalisera till andra mer utmanande situationer.

3 Tänk på mormors lag som säger att du skall göra det tråkiga före det roliga (se tidigare blogginlägg). Bestäm dig för det antal gånger du skall ha praktiserat ditt nya beteende (eller ha undvikit ett gammalt) och välj att fira det när antalet gånger är uppnått. Efter första firandet kan du dryga ut antalet gånger du skall upprepa beteendet innan nästa firande.

Lycka till!

Läsning: Lally et al. 2010. ”How are habits formed: Modelling habit formation in the real world” –European Journal of Social Psychology, Volume 40, Issue 6, pages 998–1009, October 2010



Att göra smarta mål smartare

Förändringar Posted on Tue, February 02, 2016 14:55:44

En stor del av de människor som befinner sig på en arbetsplats idag har sannolikt någon gång under senaste året deltagit i en aktivitet som handlar om att sätta upp mål för att nå utveckling (utvecklingssamtal/PM samtal). Tittar vi framåt på den generation som inom de närmaste åren skall kliva ut i arbetslivet så kommer de att ha med sig denna erfarenhet redan från tidiga skolåren (Individuella Utvecklingsplaner – I.U.P). Tilltron till målens förmåga att bidra till både individers och gruppers utveckling är mycket stark i våra organisationer och en icke oansenlig mängd resurser (åtminstone tidsmässiga) läggs på detta.

Jag delar uppfattningen att mål har en viktig roll i att styra prestationer, framförallt som ett verktyg för att tydliggöra förväntningar, och arbetar själv med mål när jag handleder och coachar. Under åren har jag dock identifierat ett par fällor som är lätta att falla i och som om man fastnar i dem riskerar göra aktiviteten meningslös (låg påverkan på prestation). De tre vanligast fällorna som jag ser det är:

1) Mål som formuleras till ”heja-rop”! ”Arbeta mer effektivt”, ”Sälj mer” eller ”var mer positiv” är alla säkert befogade lyckönskningar men har liten påverkan på faktisk prestation. Om målen uppnås har du ingen referens till hur de har uppnåtts, om de inte har uppnåtts kan man alltid hävda att man gjort sitt bästa. Men att det ger oss få ledtrådar till vad som skulle behöva ändras för att lyckas bättre.

2) Mål som skjuts upp i rymden! I denna fälla missleds man att tro att det räcker att formulera ett mål för att nå förändringar. Ett typiskt exempel är utvecklingsplaner som formuleras vid utvecklingssamtal för att aktualiseras först ett halvår senare då det skall utvärderas vid nästa utvecklingssamtal. Under tiden förväntas målet ligga i omloppsbana och göra sitt jobb.

3) Målet är det som är målet! I denna fälla luras man till att tro att aktiviteten att formulera ett mål och att målet i sig är något som mer eller mindre är frikopplat från hur organisationen fungerar i övrigt. Ofta beskriver sådana mål stora och ibland även orealistiska förväntningar på vilka resultat som skall uppnås. Saknas görs bedömningen av hur väl organisationen är anpassad för att stödja de förändringar som målet förutsätter.

För den som känner igen sig i någon av dessa fällor skulle jag rekommendera att du inför nästa gång du skall arbeta med att formulera mål går igenom följande punkter:

1) Skilj på prestationsmål och beteendemål. Prestationsmålen är till för dig som leder utvecklingsprocessen (chef, lärare, coach), dessa beskriver den önskade utkomsten och är något du skall använda för att utvärdera om din medarbetare gör rätt saker. Beteendemålen är mål som beskriver ett konkret beteende samt på vilket sätt, vilken utsträckning och/eller i vilka situationer det förväntas utföras ( t.ex. ”ringa 10 kundsamtal under tisdagar”). Dessa mål ägs av medarbetaren och skall ge medarbeteren (eller klienten, eleven) en exakt handledning kring vad som förväntas av honom/henne efter det ni avslutar ert möte.

2) Arbeta med kontinuerlig feedback på beteendemålen. Ge feedback direkt riktad mot utförd prestation. Undvik att låta det gå lång tid mellan feedback och prestation eller att ge en generell feedback för hur medarbetaren presterat i stort den senaste tiden.

3) Om målet är att din medarbetare skall förändra sitt beteende fundera över vilka konsekvenser det nya beteendet kommer att få. Hur kommer det att bemötas av övriga medarbetare? Av kunder? Hur ser belöningssystemet ut för beteendet? Om du kommer fram till att det får fler negativa konsekvenser än positiva bör du fundera över om målet är realistiskt om du fortfarande står fast vid att det är det får du vara beredd att förändra på konsekvenserna.