Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

OBM-tips till alla som coachar

OBM Posted on Fri, May 27, 2016 10:28:18

”Jag skall lära honom allt jag kan!”

Så säger björnen Balou till Bagheera med syftning på hur han skall ta hand om Mowgli i filmen om Djungelboken. Men även om man kan många saker (vilket Bagheera förvisso betvivlade om Balou) så kan det vara svårt att överföra kunskapen till någon som inte kan lika mycket. Det här inlägget vänder sig till alla som skall lära ut något till någon annan. Det kan vara från expert till novis, från chef till medarbetare, från tränare till adept eller från förälder till barn. För oavsett hur inlärningssituationen ser tycker jag att det finns ett par inlärningspsykologiska principer som är till stor hjälp för att nå framgång i projektet.

1. Utveckling av nya färdigheter följer oftast J-formade eller S-formade inlärningskurvor

J- eller S-formade kurvor har den gemensamma egenskapen att de till en början har en långsam utveckling av färdigheten för att sedan, efter det att personen har fått träna upprepade gånger, snabbt förbättras. Relationen är beskriven i diagrammet nedan där du har Färdigheten på den vertikala Y-axeln och Antal träningstillfällen på den horisontella X-axeln.

Du kan säkert komma på egna exempel för att illustrera detta men själv tänker på de antal löpmeter som jag tillryggalagt springande efter mina barn när de skulle lära sig att cykla. Till en början känns projektet hopplöst. Hur du än instruerar och uppmuntrar så tycks det som att ni efter de första dagarna står kvar på samma punkt och stampar. Sedan, oftast helt utan förvarning, så sitter allt det ni har övat på och du kan släppa hjälppinnen och den lilla cyklisten kan balansera cykeln utan din hjälp. Självfallet finns det mycket kvar att lära men från denna punkt går resten av utvecklingen oftast fort. På samma sätt är det när vi skall lära oss något nytt på arbetsplatsen. Det nya CRM-systemet känns hopplöst till en början och allting går långsamt och blir fel men ger du det bara tid så kommer du snart att ha glömt bort hur mycket du fick kämpa med det i början.

När vi lär oss något nytt så ställs vi inför utmaningen att behöva göra fel, misslyckas eller att känna oss korkade. De första stegen i utvecklingen är kantade med en hel del bestraffande och utsläckande konsekvenser. Saknas stödet utifrån så är det lätt att ge upp utvecklingsprojektet om det inte är så att du nödvändigtvis måste utveckla just denna färdighet. Precis som jag kan du säkert påminna dig om projekt du gav upp för tidigt då du inte lyckades ta dig över den första ”smärttröskeln”.

Som den person som skall coacha någon annan i denna utveckling så fyller du en oerhört viktig roll i att väga upp de bestraffande och utsläckande konsekvenserna med belönande konsekvenser. Det viktigaste du kan ge är berömmet och att uppmärksamma det arbete person lägger ned i sin utveckling. Ge personen feedback på de små förändringar du ser i personens beteende och släpp allt fokus på resultatet som skall uppnås i detta skede.

Det är inte det minsta konstigt om personen du coachar vill slippa utsättas för risken för misslyckande och därför vägrar eller ”sätter sig på bakhasorna” trots att den ännu inte har försökt eller bara försökt en gång. Din roll blir att motivera personen att försöka och att garantera att du kommer finnas där för att stötta och att du kommer ge av din tid för att ni tillsammans skall nå målet till slut. I sammanhanget kan det vara bra att också markera att du värdesätter den tid ni kommer lägga tillsammans och f.f.a. om det handlar om att lära barn att cykla att du tycker det är roligt att spendera tid tillsammans.

2. En färdighet består av fler mindre beteenden

När vi utvecklas så har vi ett stort fokus på det mål vi skall uppnå och det värde som det uppnådda målet skall tillföra till vår vardag. Vi ser fram emot hur barnets cyklande till och från skolan skapar tid i våra morgonrutiner. Vi tänker på vilka resultat som idrottaren skall uppnå när den lärt sig att hoppa tresteg ordentligt. Vi tänker på hur mycket smidigare verksamheten kommer fungera när hela teamet följer de nya rutinerna. Problemet är att resultatet sällan ger särkilt bra handledning i vad individen behöver ändra på för att uppnå ett bättre resultat.

Genom att bryta ned uppgiften i de beteenden som krävs för att utföra uppgiften så kan du hitta ett tydligare fokus för vad ni skall jobba vidare med. Om vi tar det enkla (nåja) exemplet med tresteg så kan vi se att uppgiften åtminstone består av tre moment (egentligen betydligt fler) i egenskap av tre hopp som skall utföras. Vi kan genom noggranna analyser komma fram till att det är det första stegets benskiftning (om ni vill se hur tresteg skall hoppas klicka på denna länk) samt landningen efter det sista hoppet som är mest angeläget att ändra på för att nå bättre resultat. På samma sätt kan vi bryta ned arbetsprestationer som att sälja en tjänst till en kund, ge omvårdnad till en patient eller hålla en föreläsning i enskilda beteenden som vi kan lägga större kraft på att förändra.

3. Vi suger verkligen på multitasking, på riktigt

Om multitasking sänker din effektivitet är inte längre en fråga som vi diskuterar utan något vi kan konstatera (läs följande inlägg på Psychology Today för att göra ett enkelt test kring multitasking). Detta är direkt applicerbart på inlärningsprocesser där ett alltför stort förändringsfokus kommer att göra inlärningsprocessen ineffektiv. Det är lätt att falla i fällan där vi vill att resultaten skall uppnås alltför snabbt och att vi därför blir för ambitiösa i tron av hur mycket vi klarar av att arbeta med åt gången. Själv försöker jag att lära mig att spela golf och kan tydligt notera hur lätt det är att falla in i ett tankesätt där jag vill att swingen skall vara perfekt och därför vill fokusera på allt samtidigt (fotposition, klubbfattning, armar, höfter, blick…). Resultatet blir tyvärr inte särskilt lyckat (kämpar fortfarande att komma under hcp 36…).

Om vi istället tillämpar kunskapen om att fokusera på en sak åt gången som det mest effektiva tillvägagångssättet så bör det leda oss till att vi istället arbetar med att förändra ett beteende i taget. Din hjälp som coach är här ovärderlig i att sätta det fokuset. Om du tillexempel caochar en föreläsare som framstår som nervös och icke-närvarande i föreläsningssalen, så kanske du kommer fram till att ögonkontakten med publiken är det som är mest angeläget att börja arbeta med. Ditt arbete blir här att tillsammans med din adept att skapa en förståelse för att detta verkligen är det viktigaste momenten att arbeta med samt att skapa en gemensam förståelse kring vad ni båda avser med ”att hålla ögonkontakt”. Om personen är stressad över sin prestation så kommer personen nog vilja sticka iväg och ändra på både det ena och det andra och du kommer behöva hjälpa din adept med att hålla sitt fokus och övertyga om att resultaten verkligen kommer att komma med kontinuerlig utveckling av nyckelbeteenden.

Samma sak är applicerbart på barnet som skall lära sig cykla eller golfaren som skall lära sig swinga. Om du sätter fokus på bromsning under ett par av era ”träningspass” och bara tränar detta så kommer detta sitta betydligt snabbare än om barnet samtidigt skall fokusera på att cykla på rätt sida vägen samt trampa hårdare i uppförsbackar. Som golfare kommer swingen att sitta snabbare om jag tar ett par pass där allt fokus ligger på höftrörelsen och sedan efter detta på klubbfattningen.

4. Också var det det här med positiv förstärkning!

Ni som läst bloggen tidigare vet redan vad jag kommer att skriva här men denna punkt är det som är motorn för effektiv inlärning. Med positiv förstärkning avses att personen som skall lära sig något nytt kommer i kontakt med positiva och behagliga konsekvenser genom sina förändrade beteenden. En del av dessa konsekvenser är naturliga. Konsekvenser som att det går snabbt och är roligt att cykla, att publiken blir mer engagerad och interaktiv när de får ögonkontakt med föreläsaren, att arbetet går lättare när personalen lärt sig det nya CRM-systemet fullt ut eller att bättre resultat uppnås i mitt golfande kommer att vara de konsekvenser som håller uppe och motiverar beteendet på lång sikt. Som coach kan du vara behjälplig i att peka mot dessa konsekvenser under processens gång men ännu viktigare är den positiva feedback som du ger för de ansträngningar som din adept genomför under vägen för att nå målet.

Vad du vill komma åt är att adepten fortsätter att anstränga sig tills dess att målet är uppnått oavsett var ni befinner er längs utvecklingslinjen. Din uppmärksamhet blir en belönande konsekvens och blir det som motiverar att kasta sig upp på cykeln igen trots att man just har trillat eller det som motiverar att ställa sig inför en publik igen trots att den förra publiken avvek i första pausen.

Genom att kontinuerligt ge din positiva feedback samtidigt som du praktiserar de övriga tre principerna så skapar du de bästa förutsättningarna för att din adept så snabbt som möjligt når sina mål samt att det finns en långsiktig motivation till att fortsätta utvecklas tillsammans med dig.

Vill du läsa mer om feedback så kan du klicka på kategorin feedback i sidomenyn till höger.



Innovation och OBM

OBM Posted on Tue, February 02, 2016 15:23:57

Det är lätt att gå i fällan och bländas av tanken att kreativitet är en personlig egenskap som vissa har och som andra saknar. Vi söker med ljus och lykta efter kreativa personer till våra organisationer och vi hyllar idésprutan i våra grupper. För den person som får stämpeln av att vara kreativ så bidrar säkert den automatiska uppmärksamheten till att förstärka framtida kreativa aktiviteter och ökar viljan att gå in i de situationer som kräver kreativitet. För den som undgår stämpeln kan däremot frånvaron av förväntningar bidra till att försöken till att vara kreativ ges upp redan innan de har påbörjats. Kanske kan det kännas lönlöst då det redan på förhand är avgjort vem som kommer tillfrågas eller vems lösningsförslag som kommer att dra till sig strålkastarljuset.

Vi vill vi gärna se kreativitet som en inre process som står utanför omvärldens insyn och som är svår att styra över eller påverka för en utomstående.

Lite hårddraget kan denna syn på kreativitet gestaltas av en imaginär individ med magiska krafter vars kreativa process skall få ha sin gång och där vi utomstående snällt får stå och vänta på att produkten av denna process skall levereras.

Problemet med att luta sig mot dessa föreställningar är att kreativitet blir en aktivitet som står utanför möjligheten att påverka och att leda kreativitet i stor utsträckning handlar om att ”vänta och se”. I denna tolkning är möjligheterna att leda kreativitet begränsade och fokus hamnar på ett fåtal individer medan de okreativa inte behöver ett ledarskap inriktat mot kreativitet.

En alternativ syn på kreativitet presenteras av Aubrey C Daniels. ”Creativity is behavior” skriver han i sin bok Bringing ot the best in people samt i flera olika bloggartiklar. Kreativitet är i denna tappning inte en intern process utan utförandet av ett observerbart beteende som inte tidigare har utförts (ett nytt beteende). I problemlösningstermer handlar det om att pröva lösningar som är nya för individen eller att skapa nya specifika kopplingar mellan ett nytt problem och en gammal lösningar för ett annat problem.

Eftersom lösningsförslagen är oprövade innebär detta att det inte i förväg går att veta om beteendet leder till en slutgiltig lösning eller ej. Tomas A Edison skall ha sagt följande för att beskriva sin processen för att uppfinna glödlampan:

“I have not failed 10,000 times. I have successfully found 10,000 ways that will not work.” (The World Bank. 1994. World Development Report 1994: Infrastructure for Development. New York, N.Y.: Oxford University Press).

Citatet visar på behovet av att ständigt kunna generera nya lösningar och att icke framgångsrika lösningar inte skall vara något som hindrar en fortsatt ström av nya lösningsförslag.

Insikten om att kreativitet är ett beteende flyttar även fokus från gruppens idéspruta till att bli en aktivitet som berör alla i gruppen och som alla kan ägna sig åt. Även om förutsättningarna i erfarenhet, kunskap och även begåvning ser olika ut och påverkar kvaliteten, så är själva beteendet att generera nya lösningar ett beteende som alla kan ägna sig åt.

Kreativa beteenden följer också samma lagar kring förstärkning och försvagning som alla andra beteenden. D.v.s. genom att förstärka kreativa beteenden så ökas sannolikheten för dessa medan bestraffningar och hinder minskar sannolikheten. I stället för att anta ett passivt förhållningssätt till kreativa processer kräver detta av ledarskapet att aktivt jobba för att skapa en tillräcklig förstärkning.

Att lyckas med att skapa en kreativ organisation blir synonymt med att leda de kreativa beteendena. Utmaningen är självfallet större än för många andra beteenden då det inte alltid är självklart att slutprodukten är framgångsrik och på sätt belönande i sig själv (minns T A Edison och alla misslyckanden). Att tillföra artificiella konsekvenser i form av beröm, uppmuntran och intresse blir nycklar för den ledare som vill nå framgång.

Ett par tips på vägen kan lämnas (läs även Aubrey C Daniels blogginlägg):

• Engagera alla i gruppen att lösa problemet och markera att det inte är förutbestämt vem som kommer ha den bästa lösningen. Se till att följa upp allas lösningsförslag!

• Belöna alla idéer och lösningsförslag och inte bara de som verkligen löser problemet. Tänk på att det är själva beteendet att komma med ett lösningsförslag som du vill påverka.

• Älska misstagen! Följ Edisons exempel och se en misslyckad lösning som ett framgångsrikt sätt att ta reda på vad som inte funkar. Uppmuntra personer att även berätta om misstag och vad man kan lära sig av dem.

• Ha täta uppföljningar och låt din personal presentera ofärdiga lösningar. Att en gång i veckan (eller varför inte varje dag) låta din personal presentera för resten av gruppen hur arbetet med lösningen har fortskridit möjliggör att ge en direkt förstärkning på de kreativa beteendena. Om du endast uppmärksammar färdiga lösning eller har långt mellan presentationstillfällena riskerar du att tiden mellan beteende och förstärkning blir alltför lång för att kunna ha önskvärd effekt.

• Låt flera olika personer få lyssna till lösningsförslagen. Formera nya grupperingar och låt skilda bakgrunder få arbeta tillsammans. Fördelen blir dels att nya perspektiv kan tillföras men även att det förstärkande intresset från övriga gruppen blir större och mer påtagligt (men ställer fler frågor om man inte har den fulla förförståelsen).

• Tänk på att en negativ feedback är en respons som lätt kan bli en bestraffande konsekvens. Lär gruppen att avvakta med negativ feedback och ifrågasättanden till efter presentationen. Som ledare bör du belöna en konstruktiva feedback som är genomtänkt och som fokuserar på att ta lösningen vidare (som tydligt bygger vidare på nyss presenterade idéer).

• Sluta prata om idésprutor, kreatörer eller problemlösare! Kreativa beteenden är beteenden som finns tillgängliga hos alla. Även om kvaliteten skiljer sig beroende på förutsättningar så är detta inte en ursäkt för att kväsa kreativa beteenden hos övriga i gruppen. Och även om sannolikheten är lägre att den slutgiltiga lösningen ligger hos en person med sämre förutsättningar så finns det ingen anledning att kasta bort den sannolikhet som trots allt finns att lösningen skulle komma från det hållet. Tänk på att det ibland kan komma innovativa lösningar från oväntade håll.

För att en organisation skall vara kreativ så måste den överträffa sig själv i att öka antalet lösningsförslag som genereras på de viktiga problemen. Ett beteendefokuserat ledarskap är en självklar nyckel i en sådan process!



Helgar ändamålen alltid medlen?

OBM Posted on Tue, February 02, 2016 15:09:37

Jag läste för någon vecka sedan en artikel på en amerikansk ledarskapsblogg med titeln ”Leadership is About Achieving Results” en bit in i texten fanns också formuleringen ”Leadership is about outcomes not behaviours”. Den som följer denna blogg inser nog att den senare formuleringen fungerar lite som ett rött skynke för undertecknad, samtidigt är det omöjligt att inte hävda att resultat skulle vara viktiga för en organisation eller dess ledarskap. Förutsättningen för en organisation framgång eller överlevnad är ju trots allt vilka resultat den uppnår och ett ledarskap som inte förmår att skapa resultat förväntas att ta till nödvändiga åtgärder. En chef som på sikt inte lyckas uppnå resultat får i de flesta fall se detta som ett misslyckande. Så visst: Ledarskap handlar om att skapa resultat – men att ensidigt fokusera på resultat kan också vara en risk då det kan leda till att oönskade beteenden förstärks.


Även om det är lockande att leva efter devisen ”att ändamålen helgar medlen” och välja att ignorera hur vi tar oss till målet så finns det uppenbara risker med detta. I de flesta fall finns det medel som inte är acceptabla att ta till för att uppnå resultat och att enbart fokusera på resultaten kan innebära att sådana genvägar blir vedertagna. Dessa genvägar är sällan något som förutsetts och kan ibland innebära oönskade beteenden som; oetiska beteenden (att undanhålla köpare information för att snabbare nå affär); eller beteenden som bara gynnar ditt eget resultat men som försvårar för kollegor (sälja in uppdrag som är omöjliga att leverera); eller beteenden som gynnar kortsiktiga resultat snarare än långsiktig kvalitet (strunta i dokumentation för att snabbare kunna starta upp nästa projekt). Om förekomsten av förstärkning är låg av andra beteenden än just de som är kopplade till resultatet finns det även en risk att de resultatgivande beteendena kommer att överetableras på bekostnad av andra beteenden. Ett exempel är när den egna produktion prioriteras före samarbete eller sociala beteenden.

Risken är att strävan mot resultatet kan föra med sig oönskade beteenden samtidigt som beteenden som gynnar kvalitet, samarbete och arbetsmiljö försvagas. För att nå ett långsiktigt och hållbart resultat så tror jag det är viktigt att se till att även dessa beteenden förstärks.

En annan aspekt som jag vill höja en varnande finger för är situationer där resultatet har en liten koppling till beteenden. Här blir resultaten svåra för individen att påverka genom sina egna beteenden. Det kan vara så att resultatet styrs av mer slumpmässiga faktorer eller att beteende och resultat ligger alltför långt ifrån varandra i tid. Om uppföljning av negativa resultat är kopplade till negativa konsekvenser (direkt obehag eller förlust av belöning) samtidigt som individens kontroll är låg så kan detta vara en källa för arbetsrelaterad stress. Ett exempel är resultatmåttet ”genomförda affärer” där resultatet påverkas av yttre faktorer som konjunktur, konkurrens och varumärkets status. I goda tider kan det vara lätt att lyckas boka in sig på kundmöten medan det i sämre tider kan innebära att stora ansträngningar ger väldigt få kundbesök. Om negativa konsekvenser följer på det senare exemplet så innebär detta att en ökning av positiva beteenden (ringa till kunder) i praktiken leder till bestraffning. När vi har liten möjlighet att kontrollera negativa konsekvenser infinner sig en oro och stress kopplad till prestationen. I en extrem situation där möjligheten att undkomma obehag är helt fråntagen individen framträder vad vi psykologer kallar inlärd hjälplöshet med passivitet och depression som yttersta konsekvens.

En liknande problematik uppkommer då vi jämför individers resultat med varandra. Om resultatet är en effekt av beteende eller kompetens kan självfallet ett lågt resultat i förhållande till de andra kollegornas resultat vara en motivation (genom negativ förstärkning) att anstränga sig mer nästa gång eller att lära sig uppgiften bättre. Men om resultatet i stället är en effekt av att förutsättningarna varit annorlunda så blir det åter igen en situation där den med låga resultat har liten möjlighet att med egna beteenden förändra sin position i resultatrankningen. Detta riskerar inverka negativt på motivationen i förlängningen.

Den sista aspekten som jag vill peka på rör organisationer där kreativitet och innovation är viktigt. Här bör resultatstyrning hanteras med särskild försiktighet. Kärnan i kreativitet är att generera något nytt (uppfinna en ny pryl, skapa en ny design etc) alternativt att hitta en ny och mer funktionell lösning på ett befintligt problem. När en kreativ process startas är den lyckade utkomsten aldrig garanterad. Antalet mindre lyckade försök som behövs innan framgång nås (om framgång kommer nås överhuvudtaget) går inte att förutsäga när processen startas upp. Med andra ord är att våga misslyckas samt förmåga att försöka igen efter ett misslyckande (trots risk för nytt misslyckande) nyckelbeteenden i en kreativ och innovativ organisation. Att endast belöna försök med lyckat resultat och negligera eller till och med bestraffa misslyckanden gör att dessa nyckelbeteenden på sikt kommer att försvagas. På så sätt blir ledningen och omgivningens förmåga att uppmuntra nya idéer och försök till nya lösningar en på sätt och vis lika viktig aktivitet som det kreativa skapandet i sig.

Jag håller med om att ledarskap innebär att uppnå resultat och resultatstyrning kan i många fall vara ett bra sätt att leda prestationer, framförallt då det finns en tydlig koppling mellan beteende och resultat eller då arbetsinsatsen är så komplex och det är svårt att definiera uppföljningsbara och funktionella beteenden. Men ledarskap handlar också om att förstå hur beteenden påverkas av omständigheterna på arbetsplatsen samt att leda sin verksamhet mot att vi gör mer av de funktionella beteendena och mindre av de skadliga eller kontraproduktiva beteendena.



OBM for Dummies

OBM Posted on Tue, February 02, 2016 15:06:14

Av en händelse så pryder Ove Sundberg (Henrik Dorsin) senaste numret av tidningen chef, samma nummer som innehåller en bilaga om OBM. Med utgångspunkt i senaste avsnittet av TV4s humorserie kontoret funderar jag över om Ove Sundberg skulle kunna utvecklas genom en kurs i OBM.

Med tanke på att Ove är en karikatyr och inte finns på riktigt så håller jag det som osannolikt att någonting skulle få honom till att förändras. Åtminstone håller jag det för sannolikt att tittarsiffrorna hade sjunkit om den nye Ove genom ett ihärdigt och gott ledarskap hade lyckats med att skapa en arbetsplats med motiverade och nöjda medarbetare. Men med en fast förankring i beteendepsykologin måste jag hävda att varje människa är mottaglig för nyinlärning och att för verklighetens mindre lyckade chefer handlar det om att lära sig nya och mer funktionella ledarskapsbeteenden.

Det här (extra) blogginlägget hade jag tänkt ägna åt en kort förklaring till vad OBM är och hur det kan vara till nytta för chefer och organisationer.

OBM står för Organizational Behavior Management och är tillämpningen av beteendepsykologiska teorier samt vetenskapligt utformade metoder med syfte att påverka prestation, skapa motivation samt förändra beteenden i organisationer. Utgångspunkten för OBM är att det är medarbetarnas beteenden som skall fokuseras för att skapa värde och påverka organisationens resultat.

Beteendepsykologin som också utgör grunden för terapiformen KBT utgår från att våra beteenden är funktionella och påverkas av sin omgivning. Kortfattat kan anledningen till att vi beter som vi gör i en situation förklaras av att vi genom erfarenhet har lärt oss att liknande beteenden har varit framgångsrika i liknande situationer. Beteenden som leder till något positivt (positiv förstärkning) eller beteenden som leder till att vi slipper obehag (negativ förstärkning) lever vidare medan beteenden som leder till något negativt försvinner så småningom (utsläckning).

För analysera beteenden och förstå vad som påverkar dem använder vi oss av en ABC-formel; där A står för Antecedents och beskriver det som sker innan beteendet (stimuli, triggers, kontext); B står förBehavior; och C står för Consequences och beskriver det som sker efter beteendet.

På de flesta arbetsplatser läggs stor vikt vid A, att på olika sätt beskriva vad medarbetare skall göra (mål, strategi, instruktioner, regler). Tydligheten i A är viktig men i ABC formeln så är C det som är av störst intresse (enligt Leslie W. Bracksick i boken Unlock Behavior, Unleash Profits så tillskrivs konsekvenserna 80% av förklaringen till ett beteende medan A-ledets påverkan tillskrivs 20%).

Vid förändringsinsatser i organisationer så inleds arbetet med att identifiera vilka beteenden som är relaterade till det önskade resultatet samt att välja ut vilka av dessa som är mest relevanta att börja förändra. ABC analysen ger en bild av vad som styr beteendena i den aktuella situationen samt vilka konsekvenser som måste ändras eller tillföras för att nå önskade resultat. Ytterligare en central del av en förändringsinsats inom OBM är mätningar av förväntade beteendena och resultat både före och efter insats, detta för att utvärdera om insatserna varit effektiva.

I ett ledarskap som är influerat av OBM är förståelsen för vad som styr beteenden här och nu viktig. Genom att jobba med framför allt positiv förstärkning av önskade beteenden skapas motivation för arbetsuppgifterna. Ett av de viktigaste verktygen är kontinuerlig positiv feedback (som är något annat änutvecklingssamtal och årliga performance reviews) och genom att utöva positiv feedback betydligt oftare än negativ feeedback så skapas den goda arbetsmiljön (se 4:1 Ratio i Aubrey C Daniels bok Bringing out the best in people).

För den som är intresserad av att läsa mer om OBM rekommenderar jag senaste numret av tidningen Chef (nr 2, 2012) där en särskild bilaga är ägnad åt OBM. För den som söker fördjupning rekommenderar jag:

Leif E Andersson & Mira Klintrot – OBM Ledarskapets psykologi samt de två i texten angivna böckerna:

Leslie W. Bracksick – Unlock Behavior, Unleash Profits samt

Aubrey C. Daniels – Bringing Out the Best in People.



Vad har mormor att säga om personlig effektivitet

OBM Posted on Tue, February 02, 2016 14:57:57

Lite självreflektioner så här en eftermiddag mitt i veckan.

Efter en lyckad intervju i morse slänger jag på mig min ytterrock och skyndar mig genom den stora foajén som välkomnar alla anställda och besökare hos min uppdragsgivare. Då den nedtystade telefonen hade “burrat” ett par gånger i kavajens innerficka under intervjun så fiskar jag upp den för att se vem som har sökt mig. Kanske hinner jag med att slänga iväg något svar på väg till nästa möte? Två SMS pryder skärmen och båda handlar om inställda möten innan lunch. Efter att de första tankarna kring hur Outlooken skall klara av att tänjas ut (för att få in dessa inbokningar inom en rimlig tidsrymd) har lämnat mig, så slås jag av vad välbehövd denna tomma tidslucka är. Nu skall jag äntligen få den där tiden till administration av mer manuell karaktär (bokföring, fylla i rapport, svara på nedprioriterade mail etc..), arbetsuppgifter som jag faktiskt tycker är genuint tråkiga men som alltid måste göras.

Nå, vad händer?

Lycklig som jag är så har jag ett kontor hemma och detta ligger bara några hundra meter från min uppdragsgivare. Jag väljer att promenera hem för att jobba därifrån. Nu är det så att hemma finns också en underbar liten bebis som är fyra månader som det är omöjligt att inte ta några minuter för att gosa med. Att den lilla pausen sedan blev sisådär 15 minuter är väl också helt i sin ordning. När jag väl stiger in på kontoret och startar upp datorn så finns självfallet tre nya mail i inkorgen att besvara och lite nytt i Twitterströmmen att läsa. Någon hade länkat till en intressant artikel om “the impact of promotion and promotion expectations on job satisfaction”, den lägger jag i Instapaper för att läsa senare. Eller snarare lägger den där och bara börjar läsa lite…

Vid det här laget är det verkligen dags att sätta igång med att leta kvitton och sortera (efter att ett litet Twitterinlägg postats först). Jag tänker på hur skönt de kommer vara i slutet av månaden när hälften redan är gjort. Nu slår det mig att jag faktiskt först vill ändra lite i min presentation som jag skall hålla om två veckor. Bara kolla igenom en gång så att designen ser bra ut (roligt att få vara lite estet emellanåt) också lägga till en bild kring ”kreativa miljöer”. Funderar faktiskt på att köra föreläsningen som en Prezi (www.prezi.com) och går in och letar lite bland tidigare Prezi presentationer, de är snygga men kanske lite för vågade för detta ändamål.

När klockan är klockan två och jag ännu inte har gjort ett spår av det jag förutsatte mig att göra, slår det mig att jag återigen har lyckats bryta mot Mormors lag. Den lag som säger att man skall äta sina grönsaker innan man kan äta efterrätten. I beteendetermer pratar vi om Premacks Princip som säger att beteenden längre ned i preferenshierarkin kan förstärkas av beteenden högre upp i preferenshierarkin, d.v.s. beteenden som är styrda av starkare belöningar kan i sig förstärka ej etablerade beteenden eller mindre förstärkta beteenden om de ligger efter. På ren svenska: först det tråkiga sen det roliga, och gör du det till en rutin så lär du dig att uppskatta dina ”grönsaker”!

För min del skulle det handla om att låta det njutningsfulla sociala nätverkandet förstärka det tråkiga bokförandet. Nu blev det inte så, mina kvitton ligger kvar osorterade och kommer göra så tills situationen blir till ett “måste”, d.v.s. att jag utför beteendet för att undslippa bestraffningar (påminnelser från vår bokföringsbyrå eller straffavgifter från skatteverket). Inser att jag borde börja tillämpa mormors lag på detta och att resultatet sannolikt hade blivit att uppgiften blivit mer njutningsfull om den kunde kopplas till roliga saker som att få skriva dessa rader till er.