Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Slutsatser efter ett års arbete med “AFS:en”

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, December 06, 2016 12:38:17

Under det senaste året så har vi på Havinder&Carlström varit ute på många uppdrag med fokus på organisatorisk och social arbetsmiljö. Även om ämnet ständigt är aktuellt så har det ökade intresset för dessa tjänster självfallet påverkats av de nya föreskrifter som började att gälla i slutet av mars detta år. Min tanke med detta inlägg är att sammanställa några slutsatser som jag dragit utifrån de diskussioner som förts med uppdragsgivare och även ge förslag till hur organisationer kan arbeta vidare med implementering av lösningar på tre specifika problem kopplade till slutsatserna.

Slutsats 1: Social arbetsmiljö är ett svårfångat begrepp

Även om den organisatoriska arbetsmiljön kan vara svår att fånga, så är den ändå lättare att förstår utifrån konkreta mått som att: Vi kan se hur mycket en person jobbar; Vi kan uppskatta hur mycket personen har att göra, eller; Vi kan uppskatta hur tydliga eller otydliga förväntningarna inom en roll kan vara. För den sociala arbetsmiljön så är de främst konsekvenserna av en sämre social miljö kan vi se i form av konflikter, mobbning och utanförskap. Även fast konsekvenserna är tydliga så är det svårt att veta vad i miljön vi skall titta efter då vi söker riskfaktorer. Resultatet av detta arbete blir därför ofta generaliserande åtgärder för otydliga risker, tex

”VI skall vara särskilt observanta vid både större och mindre förändringar”.

Jag tycker att det är bra att det finns en ökad vaksamhet då man genomför förändringar i organisationen, men frågor kvarstår fortafarande kring exakt vad som man skall vara observant på samt hur man proaktivt minskar den negativa effekten av risken.

Förslag: Arbeta med att konkretisera vad som är en positiv social arbetsmiljö på arbetsplatsen. Det finns, mig veterligen, inget kvalitetsdokument som kan användas för att säkra en positiv social arbetsmiljö, min uppfattning är dock att vi ändå har en bra bild över vilka beteenden som skapar en tryggare och mer uppskattad miljö. Sätt er ned med era medarbetare och kom fram till vilka sociala beteenden som ni skall göra mer av för att må bättre och minska konflikter. Ni kommer säkert att komma på egna exempel, men skulle ni fråga mig så skulle jag ge följande exempel på då jag trivs bäst i en organisation:

Vi ger varandra positiv uppmärksamhet;

Vi lyssnar aktivt då någon presenterar en idé;

Vi hälsar på varandra;

Vi frågar alla i gruppen om de skall med och fika;

Vi ger och tar råd kring hur vi kan förbättra vår arbetsprestation oavsett var i hierarkin vi befinner oss.

Generellt så anser jag att involvering är en nyckel till att arbeta proaktivt med social arbetsmiljö, ta som vana inför förändringar att stämma av vilka farhågor och förhoppningar som finns hos alla medarbetare som berörs, stäm av både vad beträffar arbetet i sig samt även vad beträffar de sociala relationerna.

Slutsats 2: Kränkande särbehandling känns obehagligt

Vår upplevelse när vi är ute är att just avsnittet kring kränkande särbehandling väcker mycket frågor hos chefer och att det även kommer fram många konkreta exempel där man som chef känner sig osäker vad som är att kränkande särbehandling och inte. Riskerna med detta är att man, som chef, inte agerar tillräckligt kraftfullt när information dyker upp där man skulle behöva utreda frågan. Tyvärr blir konsekvensen av detta att pågående kränkningar riskerar att fortsätta och kanske till och med förstärkas.

Förslag: Jag tycker att den nya föreskriften är tydlig på punkten att man har en skyldighet att starta en utredning när frågan dyker upp, det är tydligt också att den som leder utredningen skall besitta tillräcklig kompetens för ändamålet. Min enda kommentar kring detta är att många organisationer kan förbättra samarbetet med de aktörer (Intern HR, Företagshälsovård, Arbetsmiljökonsulter) som skall utföra arbetet. Tydliga rutiner behövs som underlättar ett snabbt överlämnande och att utredningen kan sätta igång snabbt, färdiga avtal med priser, kontaktytor och arbetsgång vet vi underlättar detta.

I övrigt så förespråkar jag även inom detta område att organisationen involverar alla medarbetare i arbetet. Sätt er ned och ta fram tydliga exempel som beskriver vilka beteenden som är att avse som kränkande särbehandling. Som tillägg till detta tycker jag att utbildning av chefer i svåra samtal och konstruktiv feedback är till stor hjälp, i särskilt utsatta verksamheter så tycker jag att chefer skall få handledning för att hantera en arbetsmiljö med särskilda risker för kränkande särbehandling.

Slutsats 3: En resultatstyrd arbetsmiljö både en tillgång och en risk

Jag skrev för några år sedan ett inlägg om en resultatstyrd arbetsmiljö (ROWE – Results Only Work Environment). Min upplevelse är att denna typ av miljöer blir allt vanligare, vi styrs mindre av arbetstider och mer av de resultat vi skall uppnå. Fördelen är att medarbetaren får ett större inflytande över när hen förlägger sina arbetstider, men nackdelen är att det inte finns någon som säger åt en att sluta för att man arbetat för länge. Utvecklingen av teknik har skapat en miljö där vi kan arbeta från vilken plats som helst men ändå hela tiden stå i kontakt med kunder, kollegor och chefer. För de flesta fungerar detta bra och forskningen visar också många positiva aspekter av ROWE, bland annat att de som arbetade under ROWE fick igenomsnitt en timme längre sömn per natt, men vi träffar även på personer där denna arbetsmiljö blir i princip som en ”fotboja” där man ständigt upplever att man borde arbeta för att slutföra någon av alla sina arbetsuppgifter.

Förslag: För arbetsplatser som tillämpar ROWE så vill jag med all tydlighet poängtera att prioritering och feedback är oerhört viktigt. Det behöver finnas en tydlig hänvisning till vilka arbetsuppgifter som är viktigast och vilka som i fallande ordning blir mindre viktiga. För chefer på alla nivåer blir det av största vikt att se till att denna prioritering kommuniceras hela vägen ut i organisationen. För individen så behövs verktyg att hantera sin egen prioritering: Hur väljer jag ut vad som är viktigast just i denna arbetsperiod? Hur kommunicerar jag kring det som hamnar utanför mitt fokus denna arbetsperiod? Arbetsgivare behöver både se till att tillräckliga kunskaper finns för att kunna arbeta med sin egen prioritering samt måste se till att det finns möjlighet att avsätta tid för att arbeta med prioritering och planera för hur resultaten skall uppnås. Tillsist så behövs en kontinuerlig feedback på prestation som dels återkopplar när uppgiften är utförd på en tillräcklig nivå (en stor del av stress i dessa miljöer skapas av att man ”överarbetar” sina uppgifter) men feedbacken behöver även återkoppla information som underlättar utvecklad prestation.



Hur kan organisationen arbeta med den organisatoriska arbetsmiljön? – Arbetstider

Stress och arbetsmiljö Posted on Fri, April 29, 2016 11:27:03

Den moderna arbetsplatsen karaktäriseras av tekniska lösningar som möjliggör att arbetet inte längre är beroende av plats eller tid. Tack vare smarta telefoner, bärbara datorer, molntjänster, onlineverktyg och sociala nätverk så har du inte bara tillgång till ditt arbetsmaterial var och när som helst utan du har även tillgång till dina kollegors, kunders och leverantörers uppmärksamhet var de än befinner sig och när som helst. Samtidigt är förhållandet det omvända och de har tillgång till din uppmärksamhet när som helst och var du än befinner dig.

Fördelarna med den moderna arbetsplatsen är många men det har även påverkat riskbilden för psykisk ohälsa på arbetsplatsen. I arbetsmiljöverkets nya föreskrift Organisatorisk och Social Arbetsmiljö (AFS 2015:4) så lyft just arbetstider ut som en särskild punkt där arbetsgivaren förväntas vara uppmärksam. Arbetsgivaren förväntas ta följande ansvar:

”12§ Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna.”

Förutom reglerade förlängningar och förskjutningar av arbetstid så som övertid, långa arbetspass, skiftarbete och nattarbete så ges även särskild uppmärksamhet till förhållandena på den moderna arbetsplatsen:

”6. långtgående möjligheter att utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar.”

Problemet med denna punkt är att möjligheten för individen att själv styra över sin arbetstid också gör att arbetsgivaren har begränsade möjligheter att bilda sig en uppfattning kring hur mycket och när individen arbetar. Så frågan är hur skall man kunna motverka ett fenomen som man saknar insyn över? Min åsikt är att det finns saker man kan göra från arbetsgivarhåll. En stor del av ansvaret måste dock ligga hos individen och arbetsgivarens främsta roll är att följa upp och skaffa sig en uppfattning om hur individen väljer att förlägga sin arbetstid.

En ökad kontroll från arbetsgivarhåll är inte helt oproblematisk eftersom många upplever att flexibiliteten och friheten att själv bestämma över arbetstidernas förläggning i praktiken kan bidra till att reducera stress i arbetet. Vi kan t.ex. avbryta arbetet i tid för hinna hämta på dagis för att sedan göra färdigt det vi ville bli färdiga med senare på kvällen. Att byta ut en timme här eller där mot arbete utanför arbetstid är för det mesta helt oproblematisk och det är avstressande att kunna göra detta utan att någon lägger sig i eller kontrollerar. När vi utnyttjar denna flexibilitet måste vi dock vara medvetna om att vi balanserar på gränsen mot ett riskbeteende. Risken består i att vi arbetar när vi egentligen borde vila oss och vi försämrar återhämtningen genom att tillgängligheten försätter oss i ett ständigt stand-by läge. Hur kan arbetstagare och arbetsgivare samarbeta kring detta delade ansvar och motverka att riskbeteendet faller ut i psykisk ohälsa?

I praktiken blir arbetstid ett arbetsmiljöproblem när arbetstiden och dess förläggning har en negativ inverkan på våra möjligheter att återhämta oss. Förhållandet mellan ansträngning och återhämtning kan liknas vid intervallträning för löpning där tiden som vi behöver för återhämtning är beroende att hur vältränade vi är, hur snabbt vi springer samt hur långt vi springer. Är vi vältränade så behöver vi mindre vila än personer som är otränade. Vi behöver längre tid att vila om vi har sprintat över 400 meter än om vi har joggat runt 400 meter i ett lufsande tempo. Att springa 400m ger ett större behov av återhämtning än 120m löpning i samma tempo. På samma sätt behöver vi ta dessa tre faktorer i beaktande när vi försöker hitta balansen mellan ansträngning och återhämtning i arbetslivet: 1) I vilken form är jag? Hur ser det ut med min ork? 2) När jag arbetar, i vilket tempo arbetar jag? 3) Hur länge arbetar jag varje dag?

Nu är punkt 1 och 2 svåra att kvantifiera vilket gör att återhämtningstiden inte kan beräknas genom en formel men jag skulle vilja utveckla mitt resonemang kring dessa faktorer på följande sätt:

Om vi utgår från att vår arbetstidslag är rimlig så kan vi resonera att för en person i ”normal” form och med en ”normal” arbetsbelastning så klarar hen av att arbeta 8 timmar per dag och vilan mellan arbetspassen behöver vara åtminstone 11 timmar (sk dygnsvila). Under dessa ”normala” förhållanden så bör personen även klara av att arbeta övertid med 48h per fyraveckorsperiod, denna övertid får dock inte uppgå till mer än 200h per år (övertiden skall sedan uppvägas mot kompenserande återhämtning). Sålunda bör personen tänka att när hen är i god form och arbetsbelastningen är rimlig så klarar hen av att arbeta sina 8h och emellanåt slänga in någon timmes övertid. Övertiden kan förläggas efter arbetstid men om arbetet börjar igen vid 8:00 så bör flitens lampa vara släckt senast 21:00 (11h dygnsvila). Är orken högre än vanligt och/eller tempot lägre så kan dessa tider förlängas men om min ork är lägre och/eller om tempot är mer uppskruvat än vanligt så bör en mer konservativ inställning gentemot arbetstiderna och dess förläggning tillämpas.

När vi som psykologer kommer in och arbetar med individer som löper risk för ohälsa på grund av stress så är det den konservativa inställningen som är den pedagogiska utmaningen att förtydliga. För individen blir den ökade arbetstiden ett sätt att hinna med sina arbetsuppgifter och att motstå denna respons gör att det upplevda obehaget kommer att öka. Motivationen att dra ned på tempot eller att arbeta mindre är initialt svår att finna. I ett skede där behovet av en mer konservativ inställning har konstaterats så blir kommunikationen mellan arbetstagare och arbetsgivaren viktig, d.v.s. att lyfta på locket och berätta att man arbetar utöver sina resurser för tillfället. Från arbetsgivarhåll blir det viktigt att lyssna på dessa signaler, men även att regelbundet våga fråga om dem. Vidtas inga åtgärder i detta skede så behöver detta inte innebära att individen automatiskt blir sjuk av situationen men risken för detta har ökat.

Vad skall då arbetsgivaren göra för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos medarbetarna på den moderna arbetsplatsen? Som framgår av förra stycket så är kommunikationen central när en så stor del av ansvaret att bedöma risken ligger på arbetstagaren själv. En återkommande dialog där man pratar om förväntningar (förtydliga krav), ansträngning (vad är rimligt för att nå kraven) och hur detta utmynnar i planering av arbetstid torde vara ett sätt att leva upp till föreskriften och minska risken för ohälsa. Eftersom många moderna arbetsplatser karaktäriseras av fluktuerande krav så behöver denna dialog ske betydligt oftare än makroprocessen för medarbetarsamtal/performance management. Att arbeta med kortare (5-15 min) och tätare ”1-till-1 möten” är en väg som vi brukar rekommendera. Dessa samtal karaktäriseras av att man arbetar med ett tydligt fokus åt gången, samt kontinuerligt följer upp och ger feedback inom ramen för detta fokus.

Min upplevelse är att många organisationer har en positiv inställning till dessa typer av samtal men att aktiviteten lätt hamnar långt ned på chefers ”att-göra-lista” på grund av att andra aktiviteter känns mer angelägna i nuet. En del av lösningen på detta är att den kontinuerliga chef-medarbetar dialogen hamnar högre upp i organisationens prioritering och att det från ledningens håll riktas uppmärksamhet och uppföljning av aktiviteten. En annan del av lösningen är självfallet att se över hur chefernas egna arbetsbelastning ser ut.

Utöver en kontinuerlig chef-medarbetar dialog så tycker jag även att en del av det förebyggande arbetet kan göras genom tydliga policies. En del bör handla om vad som gäller kring tillgänglighet utanför arbetstid, dvs att du faktiskt har rätt att koppla ned för att fokusera på återhämtning under större delen av dina lediga timmar. En annan del bör handla om hur vi respekterar varandras återhämtningstid, dvs att tydliggöra att påstötningar som kräver respons inte skickas ut under tider som skall vara avsatta för återhämtning.

Tror jag att en sådan policy kommer att följas till punkt och pricka och förändra en organisationskultur?

Sannolikt inte, men det skapar rätt förutsättningar för att följa upp beteenden kring återhämtning och kring att störa varandra under ledig tid. Det är först då vi börjar med att följa upp och ge feedback på nyckelbeteenden som dessa kommer att förändras och det i sin tur leder till att organisationskulturen kommer att förändras.



Låt inte semestern bli en dålig ursäkt att arbeta i badbyxor!

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:19:31

Semestertider närmar sig. Det är dags at vila ut och ladda om batterierna för att komma tillbaks full av kraft inför höstens utmaningar. Men hur fungerar det egentligen? Lyckas du verkligen koppla av eller hänger den växande inkorgen som ett åskoväder över familjens badutflykter? Är agendan ett blankt papper från sista juni till första augusti eller har du blandat upp ledigheten med några möten som du inte hann med under juni?

I en inte alltför avlägsen dåtid innebar semestern att vi mer eller mindre avskärmade oss helt från arbetet under en bestämd tidsperiod. Att spendera ett par veckor i sommarstugan eller på utlandssemester innebar att det krävdes extra ordinära åtgärder för att nå dig och att ta en badutflykt på stranden kan idag nästan jämföras med att temporärt försvinna från jordens yta.

Men med våra smarta telefoner och en utbredd trådlös uppkoppling är arbetet idag aldrig längre från oss än en diskret vibration i shortsfickan. För den bokstavtrogne semesterideologen skall självfallet semester och jobb fortfarande hållas separerade men för den mer pragmatiskt lagde är separationen inte alltid lika självklar. Att lägga några kol på elden under semestern kan innebära att vi håller kunder nöjda, kollegor avlastade eller att vi gör vår egen återkomst till arbetsplatsen något mer överkomlig.

Men hur gör man för att hålla det på en rimlig nivå och för att semestern inte bara skall bli en dålig ursäkt för att få jobba i badbyxor eller bikini?

Semesterlagen ger oss rätt att vara helt lediga under semestern (om arbetgivaren kräver anträffbarhet så skall de gå under “beredskapstjänst”) och det ligger på arbetsgivarens bord att organisera arbetet så att vi kan vara just lediga på ledigheten. Samtidigt så är arbetsplatsen den sociala arena vi rör oss på under en stor del av arbetsårets vakna timmar. Att ta semester innebär att vi avskärmas från detta sammanhang samtidigt som vi vet att arbetsuppgifterna inte tar semester med oss. Känslan av att sakna kontrollen kan vara stressande i sig och det kan vara en anledning till att det är svårt att släppa taget helt.

Här blir det viktigt att skilja på “måsten” och “borden”. Under arbetsåret försöker vi hålla båda drakarna mätta men under semestern får vi låta “borde-draken” svälta. Försök att identifiera de aktiviteter som innebär att du på ett eller annat sätt drar en vinst av att lägga ned den kraft som krävs för att genomföra den. För mig är att kolla på mailen två gånger i veckan under semestern en liten ansträngning i jämförelse med att gå genom hela skörden fyra veckor senare. Att däremot ha mailen inställd på “push” och ständigt bli påmind om nya mail kostar mer än vad det smakar.

Sätt egna gränser och planera för att hålla dem. Om du har bestämt för att ändå göra dig delvis anträffbar bestäm dig för Vad du kan tänka dig göra, Vilket syfte det skall fylla och När du kan tänka dig göra det. Kommunicera till dina nära och kära som skall tillbringa ledigheten med dig hur du har valt att göra. Se till att hålla dig till den planen och be om att bli påmind när du bryter den.

Ta ansvar för konsekvenserna av dina val. Oavsett om du väljer att vara ledig helt och hållet eller hålla kundmöten på länk från sommarstugan så kommer ditt val att få konsekvenser. En kontinuerlig kontroll av inkorgen innebär att den kommer blir mer hanterlig dagen då du är åter från semestern men det kanske också innebär att dina barn får äta frukosten i solskenet utan dig. På motsvarande sätt kan att hålla semestern jobbfri ge dig möjligheten att låta mobilen ladda ur och ta dagen som den kommer men det kan också innebära att du har en del att ta igen när du är tillbaks eller att kollegor har fått jobba i ditt ställe under din ledighet. Undvik att hålla ditt arbetets “viktighet” som en bortförklaring till att du struntar i frukosten eller att klaga över “dålig organisation” då din egen belastning ökar då dina kollegornas är på ledigheter.

Tydliggör hur du tänker göra. Innan du går på semester berätta för din chef, dina kunder eller kollegor hur du tänker göra. Låt folk slippa gissa om det är OK att slå dig en signal när du är borta eller inte. Ett tydligt frånvaromeddelande på mailen som informerar avsändaren om vad som kommer att hända med det skickade mailet och när svar kan förväntas får också anses som god sed.

Oavsett hur ni väljer att förhålla er till arbete under semestern så önskar jag bloggens alla läsare en skön sommar. Jag vill också skicka med ett litet tips om att semestern kan vara en utmärkt möjlighet att utöka beteenderepertoaren genom att pröva på något helt nytt. Att utforska nya beteenden i nya kontexter ger oss tillgång till nya konsekvenssystem. Om det nya konsekvenssystemet vi kommer i kontakt med i sommar är tillräcklig belönande kanske just denna sommar är sommaren då vi tillsist lär oss att dansa tango, förlora föraktet för frisbee-golf eller inse att politiska diskussioner med svärfar är riktigt upplyftande.

Väl mött till hösten!



Det är sällan ambitionen det är fel på när vi skall ändra en vana!

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:18:06

Det är sällan min ambition det är fel på då jag kring midsommar konstaterar att antalet löprundor, sedan vårens antåg i mars, stannat på den föga imponerande siffran av fem. Ambitionen har precis som tidigare år varit att försöka komma ut en två till tre gånger i veckan för en kort men nyttig löptur. Det är inte heller bristen på engagemang som är problemet utan jag har tvärtom en stark övertygelse att regelbunden motion är en viktig del i en 40-årings välbefinnande och långsiktiga hälsa.


Även i arbetslivet stöter vi på samma fenomen. Från ledningshåll har ett eller flera nya beteende identifierats som skall vara till gagn för organisationen och dess förmåga att genomföra sitt uppdrag. Förvisso är kanske ambitionen och engagemanget mindre laddad med positiva känslor hos den person som skall förändra sig i organisationens tjänst men den intellektuella förståelsen finns ofta där. Även om det är tråkigt så förstår vi varför vi måste börja göra saker som att dokumentera, rapportera eller bära säkerhetsutrustning. Men problemet är likadant här – den goda ambitionen och förståelsen av anledningen är inte alltid tillräcklig för att få oss ändra våra beteenden.

Men vad är det som gör det svårt?

Inom beteendepsykologin brukar vi prata om Response Cost & Benefit Ratio, vilket enkelt uttryckt innebär att när kostnaderna för ett beteende är större än de vinster det genererar så kommer beteendet inte att upprepas. Så länge kostnaderna i form av tristess, krånglande rapporteringssystem och tidsförlust är större för att dokumentera arbetet än vinsterna i form av visad uppskattning så kommer motivationen för att fortsätta med beteendet att minska.

På samma sätt kan den vikande joggingfrekvensen hos undertecknad förstås då kostnaderna för aktiviteten är: 1) avsluta kvällsaktiviteter (frustrerande); 2)klä om (omständigt); 3) tar tid från resten av kvällen; 4) plågan av att springa; 5) duscha (omständigt, tar tid). Vinsterna är dock endast: 1) jag är nöjd när jag är färdig.

Ett sätt att försöka påverka ration är att tillföra något på vinstsidan. Ur organisationens perspektiv kan det vara belöningar kopplade till övriga ersättningssystem (procent i fyllda rapporter i tid är bonusgrundande) och i den mer personliga kontexten kan det vara mer direkta belöningar (när jag har sprungit får jag ta en kall öl).

Ett annat sätt att försöka påverka ration är att tillföra negativa konsekvenser (eller hota med) om beteendet inte utförs.

Problemet med de tillförda konsekvenserna är att när du har en negativ Response Cost & Benefit Ratio i grunden så måste en hel del resurser avsättas till att upprätthålla det artificiella konsekvenssystemet. Någon måste se till att beteendet övervakas och dokumenteras. Den belöning som ges måste fortlöpa för om den minskar eller försvinner riskerar den uteblivna belöningen att upplevas bestraffande. De negativa konsekvenserna som tillförs riskerar dessutom att bli ganska tandlösa då det finns en tendens till att det eftersträvade beteendet endast utförs när den som kan dela ut bestraffningen är närvarande (ögontjäneri).

Risken är att de tillförda konsekvenserna inte påverkar grundförutsättningarna, d.v.s. att det är jobbigare att utföra beteendet än vad det ger i vinst i form av naturliga belöningar. Vilket naturligtvis leder till att beteendet försvinner när vi av en eller annan anledning inte längre är beredda att använda de resurser som krävs för att upprätthålla de artificiella konsekvenserna.

Den stora utmaningen för alla som vill lyckas med beteendeförändringar under dessa omständigheter är att försöka komma åt de naturliga konsekvenserna. D.v.s de konsekvenserna som inte kräver yttre resurser utan som följer på beteendet på ett logiskt sätt. För joggningsexemplet gäller det att joggingturen i sig blir njutbar och inte bara plågsam.

För att lyckas måste uppmärksamheten riktas mot både vinstledet såväl som kostnadsledet. T.ex. kan ett beteende som i kostnadsledet har att det tar tid från andra mer meningsfulla eller roligare aktiviteter försöka läggas på tider då färdigställandet av arbetsuppgiften leder fram till att en roligare uppgift får påbörjas (ditt ”pet-project”). Ett annat exempel är arbetsuppgifter som innebär monotont ensamarbete som kanske kan tillföras ett mer positivt värde i vinstledet om de tillåts att genomföras i en mer social kontext.

Och kanske ligger svaret på frågan varför det är så svårt att bli en joggare i det enkla faktum att det saknas en joggarkompis!



Våga utmana rädslan!

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:13:08

Ambitionen att bidra med idéer som skall hjälpa individer och organisationer att utvecklas är något exceedobloggen delar med de flesta andra bloggar inom genren. Även om utgångspunkten och perspektiven kan vara olika så är det i huvudsak samma fenomen inom arbetslivet som vi försöker att beskriva. För den som är aktiv och följer ett par olika bloggar ges möjligheten att få den utmaning man själv står inför belyst utifrån flera olika synsätt och förhoppningsvis även olika uppslag till hur utmaningen skall angripas. Tillsammans med min gode vän och f.d. kollega Kristos Tsilkos som driver bloggen aktiva val är dagens blogginlägg ett gemensamt ämne som presenteras ur varsitt perspektiv på respektive blogg.

Det ämne vi har valt är rädsla och hur vår förmåga att utmana den egna rädslan är en förutsättning för en framgångsrik utveckling. Jag kommer här på exceedobloggen att beskriva fenomenet ur mitt beteendepsykologiska perspektiv och Kristos kommer att beskriva fenomenet ur sitt existentialistiska perspektiv. Läs båda och se hur de olika perspektiven kan berika dig!

Ett visst mått av oro och ängslighet är bra att ha. Ett visst mått av social oro hjälper oss att lyssna in andra och uppföra oss socialt acceptabelt. Ett visst mått av katastroftänkande gör att vi är försiktiga med att ta alltför stora ekonomiska risker. Oron för att något skall hända dina barn gör att du kräver att de skall sätta på sig en cykelhjälm, osv.

Rädsla är något väldigt funktionellt när det hjälper oss att hantera faktiska faror. Baksidan är när rädslan vill hjälpa oss att hantera ofarliga situationer eller situationer med låg risk. Att träna på att utmana sina rädslor och att utforska dem bättre kan vara bra sätt att komma vidare i den personliga utvecklingen.

Tänk dig att du blir ombedd att göra en lista över vilka beteendeförändringar du skulle behöva göra för att bli bättre på att uppnå dina mål. En sådan lista skulle bestå av beteenden som du skulle behöva göra mer av (eller börja med) samt de som du skulle behöva göra mindre av (eller sluta med). Sannolikt skulle din lista (precis som min) ha få överraskningar, rent intuitivt har vi säkert redan gjort denna övning och samlat på oss en lista av ”jag borde…” och ”jag borde inte…”.

Nästa steg av detta tankeexperiment är att du efter någon månads tid blir ombedd att åter gå igenom din lista för att se vad du har kunnat genomföra. Förhoppningsvis har du påbörjat en del beteenden som du också fortsatt med då du sett att de har varit funktionella, en del beteenden har du sannolikt börjat med och slutat med igen eftersom de inte gav de effekter du hoppats på. Slutligen har vi de beteenden som fanns med på listan men som du aldrig ens försökte att börja med. Självklart kan det finnas praktiska anledningar till att de inte blivit genomförda men det finns god anledning att vända det granskande ögat mot sig själv och fundera över hur dina egna känslor inför beteendet har påverkat det klena resultatet. Kanske har vi här ett beteende som är påverkat av rädsla, där du genom din inlärningshistoria har lärt dig att konsekvenserna av beteendet är obehagliga och som du därför har lärt dig att undvika.

Rädsla är en medfödd affekt och något som är väldigt funktionellt. Rädslan hjälper oss till en hypersnabb informationsbearbetning och försätter kroppen i flyktläge redan innan vi fattat vad som egentligen är faran. Rädslan har ett högt överlevnadsvärde då den får oss att sätta oss i säkerhet utan att vi skall behöva göra en genomtänkt riskanalys först.

Då vi ser en spräcklig trädgren ligga på stigen framför oss så hoppar vi undan som om det vore en orm, detta kan kanske se löjligt ut men är ett betydligt bättre alternativ än att plocka upp en orm från stigen för att bedöma om det var ett riktigt hot eller bara en ofarlig pinne.

Problemet med rädslan är dock att den inte följer rationalitetens lagar. Vi är rädda för saker som inte är farliga (svenska spindlar, få kritik och prata inför grupp), vi generaliserar rädsla till fler (ofarliga) situationer och genom undvikande så skapar vi en dysfunktionell inlärningsspiral. Den naturliga responsen på rädsla är att undvika faran och när vi lyckas med det reduceras rädslan i stunden. På så sätt blir undvikandet förstärkt. Problemet med detta är att vi genom undvikandet aldrig kommer i kontakt med de verkliga konsekvenserna och aldrig får möjlighet att utforska hur farliga de är på riktigt. Vi får heller inte möjligheten att komma i kontakt med eventuella positiva konsekvenser eller de mer långsiktiga konsekvenserna av beteendet.

Ta som exempel en person som känner obehag att prata inför grupp. På en arbetsplats kommer den personen få lägga mycket energi på att hålla sig undan när dessa uppdrag delas ut, att se till att arbetskamrater tar över dessa uppgifter, att undvika att få frågor på möten etc. I ett kort perspektiv slipper personen sin rädsla och slipper utsätta sig för potentiella negativa konsekvenser (göra bort sig) men personen går även miste om de positiva konsekvenser som uppskattning, andras intresse och egen stolthet samt långsiktiga konsekvenser i form av karriärmöjligheter.

Ur ett organisationsperspektiv kan vi också se hur rädslor påverkar prestation, t.ex. genom att viktiga arbetsuppgifter undviks eller skjuts upp, genom att arbetsuppgifter tar omotiverat lång tid att genomföra (prestationsångest, rädsla för att göra fel), genom att dumma förslag blir oemotsagda (konflikträdsla) etc. Dessa beteenden kan självfallet vara effekter av att man faktiskt försöker undvika riktiga hot som bestraffande eller kritiska chefer (och arbetskamrater). När så är fallet är det viktigt att arbeta med dessa konsekvenssystem.

Det kan också vara individens inlärningshistoria som gör sig påmind på arbetsplatsen. Även här kan organisationen, utan att egentligen avse det, vara en del i att understödja ett dysfunktionellt undvikande. Av rent empatiska skäl kan det vara lätt att låta den osäkre slippa undan presentationer eller att låta den nitiske få en extra dag för att slutföra rapporten. I praktiken blir dock detta ett sätt att förhindra personen att komma i kontakt med de verkliga konsekvenserna och på så sätt utveckla nya beteenden.

Att utmana de egna rädslorna och göra de saker vi vet att vi borde men som känns obehagliga kan öppna dörrar för nya upplevelser. Vissa av dessa upplevelser kan självfallet vara mindre trevliga men det kan även gömma sig positiva upplevelser bakom dörren, vad som gäller just för dig kan varken du eller någon annan veta innan du antagit utmaningen.

Som råd på vägen skulle jag vilja nämna dessa tre hållpunkter att ta sikte på:

• Skapa en “ångest trappa”.Om obehaget av det nya beteendet känns alltför stort försök att se om du kan bryta ned beteendet i olika nivåer (beroende på hur stort obehaget är). Att prata inför grupp kan tillexempel delas upp i nivåer mellan ”att yttra sig på teammötet” till ”att presentera mitt arbete på en konferens”. Sedan blir arbetet att arbeta sig uppåt i denna “ångesttrappa”.

• Koppla beteenden till dina värderingar. Fundera över varför det är viktigt för dig med denna beteendeförändring. På vilket sätt skulle ”att prata inför grupp” bidra till en bättre tillvaro för dig? Att koppla beteendena till positiva värden gör att du har lättare att stå ut med obehagen i stunden.

• Träna på att göra något läskigt varje dag och bli bättre på att uthärda obehaget. Det finns massor av beteenden runt omkring oss som vi känner ett större eller mindre obehag inför, de flesta av dessa saker är faktiskt helt ofarliga. Genom att kontinuerligt utföra olika (ofarliga) beteenden kopplade till obehag så lär vi oss att bättre uthärda rädsla och oro och blir bättre rustade att ta oss an våra verkliga utmaningar.



Stämpelklocka eller ROWE? Hur påverkar flexibiliteten arbetsmiljön?

Stress och arbetsmiljö Posted on Tue, February 02, 2016 15:01:22

Tidsandan och den teknik som finns tillgänglig idag gör att mer flexibla sätt att organisera arbetet möjliggörs samtidigt som en ökad efterfrågan hos medarbetare att själva få styra mer över sin tid uttalas. Nya modeller av typen ROWE (Result Only Work Environment) diskuteras flitigt och tillämpas också av företag som vill vara i framkanten. Tanken bakom modellen är att avskaffa närvaroplikten och fastlagd arbetstid och istället endast fokusera på att förväntade resultat uppnås. Plats och tidpunkt när arbetet utförs är någonting som är upptill medarbetaren att själv bestämma. Nu kan man invända att modellen endast tillämpas eller är tillämpbar i branscher där friheten redan var stor tidigare (Konsulter, jobb med få sociala kontakter; intellektuella jobb), men att modellen är svår eller omöjlig att tillämpa i branscher där arbetet genomförs genom fysisk närvaro (sjukvård och produktion).

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man hävda att ROWE miljön möjliggör för medarbetaren att själv sätta in sina arbetsbeteenden i sammanhang som är belönande eller underlättande för just den individen. En person som uppskattar en social stimulans kan välja att utföra sitt arbete på ett café, en person som har vindsurfning som fritidsintresse kan välja att lägga arbetet på eftermiddagar och kvällar och slipper på så sätt att arbetet blir ett hinder för att göra det som är roligt. Arbetsbeteenden blir på så sätt positivt förstärkta utan att arbetsgivaren behöver sätta till ytterligare motiverande incitament (t.ex. ekonomiska belöningar).

Samtidigt kan man ur ett beteendepsykologiskt perspektiv se hur det finns en risk att arbetsuppgifter som är direkt tråkiga blir liggande eftersom de inte följs upp eller kontrolleras i det vardagliga arbetet. Man kan säga att ”piskan” försvinner, eller i mer tekniska termer: “Att de konsekvenser som innan utövade inflytande på beteendet genom negativ förstärkning försvinner.

På samma sätt kan man se på den mer traditionella organisationen med stämpelklocka eller flextid ur ett beteendepsykologiskt perspektiv. Här tillför systemet negativa konsekvenser för att inte befinna sig på arbetsplatsen under bestämd tid (negativ flex, löneavdrag) vilket ökar närvaron (negativ förstärkning). Problemet är att systemet endast påverkar närvaron och inte prestationen. Personer kan tjäna in stora flexkonton genom att komma först till jobbet och äta sin frukost eller stanna kvar sent och surfa på nätet en gång i månaden för att jämna ut det negativa flexkontot. Extrema beteenden kan tyckas men jag gissar att fler än mig har kunnat studera dem i verkligheten.

Ytterligare ett bekymmer med reglerad närvaro är vad som kallas ”presenteeism”, som innebär att man befinner sig på arbetet då man av hälso- eller smittoskäl borde stannat hemma. Resultatet av presenteeismen är försämrad produktivitet orsakad både av att en sjuk person presterar sämre och att andra blir sjuka. På samma sätt som beskrivet ovan så är det de negativa konsekvenserna, såsom missade deadlines, missnöjda kamrater eller chefer eller inkomstbortfall, som vi försöker undvika genom att komma till jobbet trots att vi borde vara hemma (negativ förstärkning igen).

En intressant artikel i sammanhanget är en artikel av Moen et al. i decembernumret Journal of Health and Social Behavior. I denna studie, med 659 deltagare, undersökte man en organisation där ROWE infördes och vilka effekter det hade på hälsobeteenden och välmående. Resultatet visade att det nya initiativet hade en positiv påverkan på hälsobeteenden som sov-timmar (gå och lägga sig tidigare), motion, stanna hemma när man är sjuk (minskad presenteeism) samt gå till doktorn när man är sjuk. ROWE-initiativet hade alltså som effekt att personalen blev bättre på att ta hand om sig själva (däremot kunde man inte se några direkta resultat i välmående som en direkt effekt av initiativet).

Studien är intressant då resultatet visar att ett ROWE-initiativ kan vara god friskvårdsinvestering för en organisation (där intitiativet är möjligt). Men studien understryker också en poäng i mitt beteendeanalytiska resonemang, nämligen att organisatoriska strukturer har en påverkan på våra beteenden. Av den anledningen är det viktigt att även tänka i beteendetermer när strukturella ändringar skall göras i organisationer.

Läsning: Phyllis Moen, et al. 2011. “Changing Work, Changing Health: Can Real Work-Time Flexibility Promote Health Behaviors and Wll-Beeing?” – Journal of Health and Social Behavior 52:404-429