Blog Image

Organisation och Beteendepsykologi

Om bloggen

Bloggen tar sin utgångspunkt i beteendepsykologi och berör hur den kan tillämpas i våra organisationer. Bloggen är en fortsättning på exceedobloggen och här hittar du även inlägg som publicerades där under åren 2010-2013.

www.havindercarlstrom.se

Kompetensramverket grundfundamentet i arbetet med prestationsutveckling

Prestation Posted on Fri, March 11, 2016 14:54:20

Om du börjar ett helt nytt jobb och har ambitionen att bli framgångsrik i din nya roll så antar jag att du tämligen omgående kommer att ställa några grundläggande frågor: Vilka resultat skall uppnås av mig? Vilka är de huvudsakliga aktiviteterna som skapar dessa resultat? Hur utförs dessa aktiviteter på bästa sätt för att nå önskat resultat?

Har du tur så har du fått en chef som gärna diskuterar dessa frågor med dig och som kan ge dig tillräckligt konkreta svar för att du skall kunna sätta igång och utvecklas i din roll. Har du ännu mer tur så finns det också en övergripande idé i organisationen kring hur din och andras prestationer kan utvecklas för att ni tillsammans skall göra organisationen ännu mer framgångsrik.

Följande inlägg är en beskrivning av hur organisationen kan lägga grunden i sitt arbete med prestationsutveckling genom att ta fram tydliga beskrivningar av de kompetenser som krävs för att lyckas i företaget, eller i en del av verksamheten, eller i en specifik roll. Inlägget kommer ta sin utgångspunkt i den ”enhet” som jag tycker är mest funktionell att arbeta i när man griper sig an prestationsfrågan ur ett organisatoriskt perspektiv, nämligen kompetens.

Med kompetens avses en persons förmåga att kunna utföra ett antal aktiviteter på ett sådant sätt att ett önskat resultat uppnås. De aktiviteter som åsyftas kan vara beteenden eller tillämpning av kunskaper. För att beskriva en kompetens behöver man således både ha en uppfattning kring vilket resultat som avses samt i stora drag vilka aktiviteter som är kopplade till resultatuppnåelse samt hur dessa skall utföras för att resultatet skall uppnås på en tillräcklig nivå. Många konsultföretag har precis som vi ofta ett eget bibliotek med kompetensbeskrivningar för att beskriva kompetenser på en allmänt hållen nivå. Ett exempel från vårt bibliotek är kompetensen Planering- och organisationsförmåga som vi definierar enligt följande:

Planerings- och organisationsförmåga

Angriper både mindre uppgifter som arbetet i stort genom att skapa planer, bestående av mål och delmål. Formulerar innan arbetet startas upp vad som behövs i termer av insatser och resurser för att nå målen. Är medveten om tidsaspekten och disponerar sin tid utifrån planen. Har en förmåga att strukturera upp arbetet även för de grupper som han/hon leder och kan skapa en arbetsfördelning för att nå gemensamma resultat.

En organisation som vill bli mer framgångsrika i sin utveckling av medarbetarnas prestation bör arbeta med att se över vilka kompetenser som är allra viktigast för organisationens mål. Sannolikt behöver man välja ut olika kompetenser beroende på vilken del av verksamheten man arbetar i eller utifrån den roll man arbetar i. Valet av antalet kompetenser bör begränsas så att ingen person omfattas om mer än 4-6 kompetenser. De kompetenser som väljs ut sägs ingå i organisationens kompetensramverk.

Arbetet med att utveckla ett kompetensramverk tar sin utgångspunkt i positiva exempel. Hur ser verksamhetens nyckelprestationer ut? Vad är kärnan i utförandet av dessa prestationer? Med fördel involveras personal i framtagandet av kompetenser, särskilt de personer som har särskilt god förståelse (kanske själva högpresterare) för vad som är en god prestation bör involveras. Arbetet med de utvalda kompetenserna får sedan fortsätta genom att kompetensen konkretiseras ytterligare. Detta görs genom att besvara frågan ”Hur skall kompetensen typiskt yttra sig just i denna verksamhet/roll/företag?”. Svaret på frågan bör vara i form av konkreta beskrivningar av nyckelbeteenden.

Med fördel kan kompetensen beskrivas på olika nivåer där kompetensen preciseras för nybörjarnivå upp till expertnivå. Med hjälp av en sådan nivåindelning kan ramverket fungera som ett utvecklingsmaterial. En person som förväntas utvecklas inom en viss kompetens kan få handledning i sin utveckling genom att förväntningar preciseras på beteendenivå. På så sätt blir kompetensramverket ett kommunikationsredskap i utbytet mellan chef och medarbetare. De beteendeförväntningar som finns på personen kan sedan följas upp i 1-till-1 samtal (vi kommer skriva mer om dessa i ett kommande inlägg) och beteendet kan utvecklas genom feedback.

På organisationsnivå spelar kompetensramverket en viktig roll vad beträffar planering av utbildningsaktiviteter och rekryteringsstrategier. Genom att genomföra GAP-analyser som jämför den existerande kompetensnivån hos medarbetarna med önskade kompetensnivå så kan organisationen få en bild av hur kompetensbehoven ser ut. Ett exempel är en organisation där kompetenserna ”Planering- och organisationsförmåga” samt ”Att ge feedback på prestation” ingår i ramverket för dess chefer. Vid en analys av alla chefers kompetensprofiler konstateras att den första kompetensen ligger på en tillräckligt hög nivå hos de allra flesta men att Feedback inte ens når upp till 50% av den grundläggande nivån. I denna organisation blir det tydligt att samordnade utvecklingsresurser bör läggas på utveckling av just denna kompetens samt att rekryteringsprocessen bör inriktas mot att hitta fler kandidater som hamnar högt inom denna kompetens.

Kan ni se fördelarna med att ta fram ett kompetensramverk som ett grundfundament i ert arbete med prestationsutveckling? Vill ni veta mer om hur vi arbetar? Kontakta oss så berättar vi mer!



Ett välslaget inlägg kring prestation?

Prestation Posted on Tue, February 02, 2016 15:36:36

Först och främst vill jag ursäkta ordvitsen i början. Jag skall försöka att vara försiktig med fotbollsreferenserna i texten och syftet är inte att göra ett inlägg specifikt om fotboll. Syftet med detta inlägg är att ge dig som arbetar med Performance Management (eller prestationsutveckling som jag kommer kalla det för hädanefter) inblick i hur jag som beteendepsykolog ser på denna utmaning.

Tänk dig att du fick äran att träna ett professionellt fotbollslag (vi får för enkelhetens skull låtsas som att du kan en del om fotboll). Hur skulle du ta dig an uppgiften? Det första du skulle göra, gissar jag, hade varit att sätta en målsättning för laget för den kommande säsongen. Skall ni vinna ligan eller skall ni undvika nedflyttning? Utifrån detta hade du valt en spelfilosofi och ett spelsystem som du tror i största mån skulle bidra till att målet kunde uppfyllas.

Därefter ser du över ditt spelarmaterial och bedömer hur deras färdigheter uppfyller de roller du vill tillsätta i ditt lag. Har du en vänsterback som kan slå hyfsade inlägg med vänsterfoten? Har du mittbackar som är tillräckligt starka i huvudspelet (att nicka bollen..)? Har du en anfallare som prickar målet då hen skjuter? Utifrån din analys så får du överväga vilka nya spelartyper du behöver ta in i laget samt hur ditt existerande material behöver utvecklas.

Nästa steg blir att sätta dig ned både med laget och individuellt med varje spelare och förklara hur dina förväntningar ser ut. Du lägger upp planer för hur laget skall träna och lära sig det nya spelsättet. Varje spelare får en plan för hur hen skall arbeta med sin unika utveckling och träna upp sina förväntade färdigheter.

Tillsist börjar säsongen och ditt arbete blir dels att på ett ytterst handfast sätt coacha laget under pågående matcher. Hur ser matchbilden ut och hur skall taktiken anpassas till förutsättningarna. Dels får du mellan matcher se över din spelidé och utvärdera om den funkar som det var tänkt. Din kontakt med spelarna präglas av att du kontinuerligt ger dem feedback på deras prestationer både under matcher och på träning. Du uppmuntrar och berömmer men är också konstruktiv i din feedback när du ser att något behöver förbättras.

I ditt arbete ingår att se till att både individen belönas för sina prestationer samtidigt som du ser till att de individuella behoven inte krockar med lagets prestation. Och på detta sätt fortsätter du ditt arbete match efter match, träning efter träning tills det att säsongen är över och du få återgå till att sätta upp nya målsättningar för nästa säsong.

Jag kan inte påstå att jag har så värst stor insikt om fotbollsbranschen utöver ett antal års lirande i de lägre korpserierna. Däremot kan jag en hel del om prestation och prestationsutveckling och tänker mig att så här borde det, på ett ungefär, se ut i en verksamhet där medarbetarnas (spelarnas) prestationer är centrala för verksamhetens resultat. Även om sportvärldens relation mellan prestation och resultat är enklare än i det flesta organisationer som jag arbetar med så tycker jag att mitt exempel kan tjäna som en generell modell för hur prestationsutveckling skulle kunna se ut även utanför sportens värld.

Jag skulle vilja lyfta fram fem punkter där jag ser att det finns skillnader mellan mitt exempel och hur många organisationer har valt att arbeta med prestationsutveckling. Som alltid är min utgångspunkt beteendepsykologisk och bygger på hur jag arbetar med att förändra beteenden i organisationer.

  • De individuella målen är tydligt kopplad till en övergripande idé kring organisationens prestation. I fotbollsexemplet blir varje spelares prestation en byggsten i hur laget skall genomföra sin spelidé. Om vi i fotbollslaget har en spelidé som bygger på kantspel med inlägg så bör vi ha ytterspelare med välutvecklade färdigheter i att slå inlägg samt centrala anfallare som är skickliga på att nicka. Spelarnas individuella utveckling bygger på att de skall fokusera just på dessa förmågor och när laget skall värva nya spelare fokuseras just dessa förmågor. I många organisationer saknas en övergripande idé kring hur organisationens framgång gestaltar sig i färdigheter och kompetenser i specifika roller. Vilka kompetenser skall en bra chef ha? Vilka kompetenser krävs för att kunna fungera bra i projekt? Ett övergripande kompetensramverk bidrar till att måla upp en karta över hur individens utveckling bidrar till organisationens framgång. Ramverket är även en hjälp vid rekrytering då vi kan skapa kravprofiler utifrån organisationens kompetensbehov i nuläget.
  • Mål och utvecklingsplaner har en hög grad av konkretisering. I fotbollsexemplet är det enkelt att sätta konkreta mål som beskriver vad spelaren skall göra i olika spelsituationer i en annan organisatorisk kontext kan det vara svårare att sätta mål. Det är lätt att hamna i abstrakta formuleringar av typen ”visa ett större engagemang för våra kunder”. För både medarbetare och chef blir den här typen av mål svåra att utvärdera eftersom det inte framkommer vilka beteenden som motsvarar måluppfyllelse. Konkretisering av mål i form av beteenden gör att det också blir tydligare hur medarbetaren kan gå tillväga för att arbeta med sin utveckling. Inom beteendepsykologin pratar vi om instruktionsvärde vilket innebär att informationsutväxlingen mellan två personer skall resultera i att båda har en gemensam förståelse i vad som förväntas göras. Genom att arbeta med att utvärdera instruktionsvärdet i mål och utvecklingsplaner så skapas en större tydlighet och bättre förutsättningar för utvärdering och feedback.
  • Målen utvärderas och anpassas kontinuerligt till rådande omständigheter. Många organisationer har fortfarande långa processer för prestationsutveckling. I värsta fall så hålls utvecklingssamtal en gång per år och att det under resten av året saknas tillfällen att prata om förändrade förutsättningar och behov av att förändra mål. I fotbollsexemplet hade motsvarigheten varit en spelare som fått som mål att slå mer inlägg med vänster fot då spelaren var tilltänkt som vänsterback. Då utvärdering skall göras efter säsongen visar det sig att skadesituationen i laget gjort att spelaren har fått spela mittback med fokus på andra prestationer. Detta exempel är självfallet absurt men påminner om hur långa tidscykler för målformulerande kan ställa till det i en verksamhet som befinner sig i en föränderlig kontext. Tanken är inte den att mål med nödvändighet skall förändras varje månad. Många utvecklingsprocesser mår bra av att pågå under lång tid men organisationer behöver hitta sätt att hålla en pågående dialog öppen mellan chef och medarbetare där även frågor som berör förändrade förutsättningar får ta plats. Denna punkt sammanfaller till stor del med nästa punkt.
  • Individen får kontinuerligt feedback på sin prestation. Feedback på prestation sker på många olika sätt i en organisation, ofta är feedbacken ostrukturerad i form av den återkoppling som ges från tex kollegor, kunder eller brukare. Den feedback som vi syftar till här är den strukturerade form som sker i utbytet mellan chef och medarbetare. Generellt så finns mycket att göra i organisationer för att förbättra denna punkt. I medarbetarundersökningar är upplevelsen av för lite feedback snarare en regel än ett undantag. Skräckexemplen är där hela prestationsutvecklingen baseras på årliga Performance Reviews där insamlad information kring individens prestation under året skall återkopplas till individen. I fotbollsexemplet är motsvarande att du som tränare sammanställer betygen i dagstidningarna i slutet av säsongen och lämnar över till spelaren. Tiden mellan utförande och feedback är central inom beteendeforskningen, låter vi för lång tid gå så kommer inte feedbacken att ha någon som helst effekt på själva beteendet. Ett sätt att minska detta tidsgap är att införa regelbundna 1-till-1 samtal mellan chef och medarbetare där just prestationsfrågan står i centrum.
  • Belöning av individuell prestation avvägs mot teamets prestation. Det finns ingen nödvändig motsättning mellan att belöna individens prestation och teamets behov men en förståelse för hur våra prestationer vävs samman och påverkar varandra är viktig för att få teamet att fungera optimalt. Om vi bara lyfter anfallstjärnans målproduktion på bekostnad av framspelarens så finns en risk att vi kommer se spelare som hellre vill göra mål själva än spela bollen vidare till medspelare i bättre position för avslut. Om vi överför exemplet till organisationskontexten så kan detta handla om att ett stort fokus läggs på att belöna individuell resultatuppnåelse vilket kan resultera i att aktiviteter som är kopplade till att andra skall nå sina resultat (att hjälpa till) minskar i frekvens. Att ha koll på hur individuella prestationer samverkar i ett team och hur belöningar/bestraffningar påverkar detta samspel är en viktig del i att få teamet att prestera som bäst.

I kommande blogginlägg under året så tänker jag återkomma till dessa punkter och närmare förklara hur organisationen kan förbättras i sitt arbete med prestationsutveckling.



Att hantera underprestation

Prestation Posted on Tue, February 02, 2016 15:04:56

En av de största frustrationerna jag stöter på i samtal med chefer är misslyckanden i att hantera underpresterande medarbetare. Ofta har problemet funnits med ett tag och chefen har försökt att uppmärksamma individen på problemet eller “tala personen till rätta”.

Det är också vanligt att frustrationen bottnar i en känsla av att chefen inte får tillräcklig respons sina försök och att förändringstakten är obefintlig eller mycket låg.

När det gäller underpresterande medarbetare brukar jag alltid lägga tid på att lyssna på vad du som chef lägger i begreppet underprestation. I vissa fall finns det mycket konkreta och objektiva mått på prestation samtidigt som det finns uttalade standards. I andra fall så saknas den objektiviteten. Här kan det snarare röra sig om en upplevelse om att personen ”är lat” eller ”är oengagerad”. Hur frustrerande en sådan upplevelse än må vara så är det viktigt att konstatera att detta är din upplevelse och som sådan ger den lite hjälp till hur vi skall gå vidare med problemet. Här behöver jag mer konkret input kring vad det är personen gör (eller inte gör) som du upplever som bekymmersamt. Vi pratar beteenden och helst vill jag ha det formulerat dem beteenden som du vill att personen skall göra mer av eller beteenden som du vill att personen skall göra mindre av. Anledning till detta är att vi då sannolikt pratar om beteenden där kompetens redan finns men som ”bara” behöver förstärkas eller försvagas. Ibland handlar det dock om att vi vill att personen skall börja göra saker på ett helt nytt sätt. Då kan det vara mer komplicerat och det kan då finnas behov av träning/nyinlärning. Mer om detta längre fram.

När du väl är framme med en lista med mer konkreta beteenden är det på sin plats att fråga sig på vilket sätt dessa beteenden blir ett problem. Är dessa beteenden kopplade till något som är affärskritiskt (mål, arbetsmiljö, kundupplevelse) eller handlar det mer om egenheter/”tics” hos personen som du irriterar dig på? Mitt råd är att rensa listan från det senare och lära sig att leva med den ”stenen i skon”. Beteenden som står kvar på lista skall vara beteenden som är kopplade till organisationens funktion, framgång eller välmående.

Vid det här laget har du säkert fått lägga en hel del kraft på att fundera och i en konsultation har det har säkert inte varit alldeles lätt att förklara för mig vad som är problemet och vilka beteenden som behöver förändras. På samma sätt kan jag tänka mig att det har varit svårt för din medarbetare att förstå vad det är som är fel. Om medarbetaren inte har förstått vad som förväntats men samtidigt upplevt att det funnits ett missnöje med det som faktiskt presteras är det kanske inte så konstigt att personen blir passiv (vilket lätt kan tolkas som lathet eller oengagemang). Bäst kan en sådan situation liknas vid att befinna sig mitt ute på ett minfält med förbundna ögon, de flesta hade nog varit försiktiga med sina aktiviteter i en sådan situation. Vad som krävs av dig som chef i detta skede är att du går tillbaks och kommunicerar ut hur du ser på problemet och hur du förväntar dig att personen skall göra annorlunda framöver.

Om de förväntningar du har handlar om nya beteenden är alltid på sin plats att fråga sig hur kompetent eller erfaren personen är i att utöva dessa. Är det så att personen faktiskt behöver ytterligare träning i området för att motsvara dina förväntningar? I så fall behöver du fråga dig om förutsättningarna eller tiden finns för detta? Om svaret är ”nej” på frågorna om förutsättningar och tid så uppstår frågan om personen är rätt person för jobbet under dessa förutsättningar.

Slutligen kommer du så till elddopet, nämligen att lyckas med uppföljningen av prestationen. Som vi skrivit utförligare om i andra inlägg så handlar uppföljning/feedback om; 1) att uppföljning sker så nära (det uppvasade beteendet) i tid som möjligt; 2) att den är kopplad till specifika beteenden; 3) att den sker med hög frekvens; 4) att den positiva feedbacken överväger den negativa feedbacken. Att arbeta med prestationsutveckling är något som i vanliga fall kräver närvaro och uthållighet av dig som chef men då det kommer till de större beteendeförändringar som krävs vid underprestation så ställs extra höga krav på dessa aktiviteter.